《商業觀察家》日前在長沙獨家專訪了步步高集團董事長王填。

我們想了解，地處社區團購發源地和火拼的中心，步步高對社區團購有哪些前沿的觀察與解讀？

湖南作為社區團購賽道當下最成熟，且最大的一個區域市場，巨頭的紛紛入場會賦予湖南市場新的含義。

甚至，湖南市場將部分決定社區團購市場未來的格局與價值判斷，因為新的“湖南大戰”即將在11月份打響。你所能了解到的目前市面上最活躍、最熱門的巨頭公司，你能想到的和沒有想到的公司幾乎都會在11月份入場湖南。它們像約好了似的要集中進入步步高、興盛優選的大本營。

這場大戰將直接關系到目前社區團購領頭羊——興盛優選的估值和價值判斷，如果巨頭能夠擊穿湖南市場的話。

這場大戰也將可能把湖南社區團購市場進一步做大、燒大。當下社區團購市場的最大成本還是用戶教育成本，一起燒在初期可能有助于降低成本。

這場大戰有可能迭代出新的效率與模型，因為湖南市場是當下社區團購最大的區域市場，而迭代需要足夠大的市場容量來支撐。

這場大戰最終也將關系到實體商超的未來。如何應對，如何差異化，又如何獲勝。湖南將可能為全國市場提供借鑒。

王填告訴《商業觀察家》，相比兩年前，他的觀點有了迭代——即他現在認為：“社區團購（熱潮）的到來，以及今年疫情影響的疊加，把線上線下這個原本‘脆弱’的平衡格局再次打破，線上線下正重新進入一個新的、生鮮存量市場的博弈中。”

社區團購

《商業觀察家》：今年疫情一來，商業進程都被加速了，線上電商尤為增長迅速。我們聽說，興盛優選在湖南快消生鮮市場的單量，超過步步高了？

王填：“單量”要看怎么看。

興盛優選的“單量”是一個SKU算一單。步步高是一個用戶下單交易一次算一單，可能用戶一次購買十個商品，也是算一單。興盛優選和步步高的算法是不一樣的，“一單”包含的內涵也是完全不一樣的。

社區團購算法中的“單量”，在我們這是叫“條目數”。

《商業觀察家》：但整體來看，興盛優選在湖南市場的增長還是很快。

王填：是的。增量很快。

整個零售行業在三季度，大家遭受的挑戰、壓力都不小。我們還慶幸的是，從國慶節以來，包括十月份至今，步步高整個的增長都是一個正增長。盡管（增長）不多，都是兩到三個點。

我也非常感謝我的團隊，在這種“焦土戰”面前，步步高可比門店同店還有正增長。應該說，我們至少頂住了壓力。

我也在外面跑了一圈，現在全國商超都有壓力，像步步高還能做到單店正增長，還不是負的增長。而且尤其是在現在社區流量被N道攔截的激戰之下實現了正增長，是很不容易的。

《商業觀察家》：未來呢？互聯網巨頭都已入局社區團購。湖南是社區團購發源地，我們了解到，到11月份也將是戰火中心，這么打下去，市場會怎么走？步步高的位置又在哪？

王填：今年行業處于快速迭代中。長沙作為社區拼團的發源地，現在社區流量是在被N次攔截。像美團、滴滴、拼多多……該來的，不該來的，反正都來了。

面對各路英豪到長沙的局面，步步高也得要變，要做一些調整。

最近我們剛做的一次組織調整，是把小步優鮮（社區團購）和“小時達”到家團隊合并在一起了。

社區團購和到家業務，在組織上合為一體。

上半年在疫情情況下，當時做的布局是獨立兩個團隊，分兩個賽道跑。因為當時還沒有這么多的企業加入戰局。

現在既然外部環境發生了重大變化，游戲的規則完全已變成大巨頭來競爭，我們就要做揚長避短了。所以，我們整合賽道，兵合一處，開啟“集團軍作戰”。

做社區團購，步步高的優勢是履約效率和履約成本。

在履約上，友商做社區團購，要開前置倉，要到社區布網點，要有地推，要開發團長，等等一系列基礎設施，我們啥都不用做，只要把“水管子接好”就可以了。

我們是就地取材——步步高現在做小步優鮮，在履約方面一定是結合門店來做。因為步步高的超市網點非常多，我們還有那么多的便利店。步步高在長沙的門店網點的密度，基本上能夠覆蓋長沙。

技術上，我們做智慧零售有幾年了，也有基礎了。這些都是步步高既有的優勢。兵臨城下，我們的應對是把我們的優勢充分地發揚出來。

有友商也準備做社區團購，因為知道步步高有做社區團購，來問我，要怎么做。我說：（做社區團購）你就多準備錢，沒別的。

做社區團購業務，可能比前幾年的新零售店，“燒錢”會燒得更快一點。

做社區團購，只要有錢，就好玩。

尤其現在處在行業轉型期，迭代太快，幾乎是半年一變遷。步步高做社區團購，是要結合自身優勢來做。

社區拼團的“痛點”是履約成本、獲客成本都高。團長一般拿十個點（傭金），后端履約還有十七八個點，本身平臺還有費用。而生鮮不是一個那么高毛利的行當。

整體而言，我認為（社區團購）是一場混戰。“混戰”的意思是說，也許需要兩到三年，才能看出誰能笑到最后，誰能跑到最后。

社區拼團本身是并沒有太多技術含量的事情。當然，這里面有營運的功底。我個人覺得（研判）社區團購的終局，可能核心看三個維度。

首先，社區團購深度地改變了用戶的心智。

用戶從原來傳統的（去菜場）買菜的概念，現在變得接受社區團購。而且隨著競爭的加劇，（社區團購）履約的效能、質量會越來越高，用戶的體驗會越來越好，“買菜”過去可能是復雜的事情，未來會變得簡單了。

其次，比拼的就是后端資本實力。社區團購目前看上去像一場“燒錢”的接力賽，看誰能夠接得上趟。誰的資本更厚，能燒到最后，燒死別人、自己不死。

現在一個社區團購業務鏈條里，“團長”可能是最緊俏的資源。因為被各家爭搶，現在“團長”反而在薅平臺的羊毛。基本上是哪個平臺有羊毛薅，就薅哪家的——找促銷力度大的平臺和商品。

最后，比拼的是供應鏈的效率。內功（供應鏈）強，就虧的少一點。同樣的一單交易，或者說同樣的生意，效率高的企業就虧的少。但是在這個過程當中（大家）肯定都是虧的。

至于說終局哪個能跑出來，哪個不能跑出來，（目前）我也沒有這個能力去判斷。肯定的是，這么多平臺（入場），不可能每個平臺都能跑出來。

《商業觀察家》：武漢、長沙現在應該是全國社區團購賽道競爭最激烈的市場了，步步高如何面對競爭者都集結到長沙的局面？

王填：長沙社區團購市場的份額應該比武漢更大。武漢是因為像十薈團、興盛優選等之前就“打了底”，疫情期間一下就把場景打出來了。

像字節跳動直接跳到山東去做，也是個聰明的做法。因為在長沙，已經是個焦土了。再進入，無外乎你獲客的成本就要比別人投入更大，要更多的拉新成本，因為這些用戶以前已經被拉過N次了。還沒有怎么被撬動的市場，反而是“給點陽光就燦爛”。長沙這里的用戶，已經被反復刺激了。

整體上，步步高的應對是錯位競爭。比如，有社區生鮮店在長沙的“打法”是頭三個月展開凌厲攻勢，就是以虧本、割肉的方式來搶市場，每天每家門店成本上虧損2000塊錢投在門店。步步高就是錯位“打”——比如友商“打肉”的時候，我們就打其他的品類，打它沒有的商品。等友商的子彈打完了，我們再展開反攻，再拼命地“打”，“蓋他的帽”。但實際上，類似這種虧本的競爭，是破壞性的。這是什么創新呢？無非都是資本在燒錢而已。

數字化

《商業觀察家》：要規模做社區團購等線上業務需要數字化鋪底，步步高的數字化轉型，至今做了三四年，進展到了什么程度？

王填：通過三年轉型，步步高數字化轉型基本目標已經達成。

第一階段的目標，就是基礎設施的數字化，即在運營環境里數字化搭建的基礎工作，第一波已經完成。

我們在做的第二步，我自己總結叫做“深度的數字化”，也叫“兩化三單”——“兩化”是數字化、平臺化。“三單”是指單客、單品、單店。

因為有了數字化作為基礎以后，整個企業的平臺化運作，我們已經具備了條件。落到更細的具象工作，“單客”就是用戶的深度運營。深度運營用戶，此前是線下零售商的短板，現在是我們的機會。零售企業以前都是“到店”，確實以前沒有深度去運營用戶的條件，我們現在有這個條件了，所以數字化要進入一個新的階段，即“兩化三單”的階段。用戶方面，我們要考慮怎么樣把“單客經濟”做起來，把用戶價值通過我們的服務做深。

去年，步步高也把公司使命價值觀做了調整，從以前的零售商變成了服務商，現在是“要做用戶最信賴的全渠道服務商”。運營用戶一定要有服務維度，只有服務維度才能創造真正的價值。零售商現在商品、價格都已經這么透明，（主要看）誰能夠通過服務、能夠給用戶帶來價值，這可能是一個長跑。

實際上，后疫情以后，步步高O+O業務做的還不錯。到9月份，步步高線上O+O業務的獲客，在湖南已經率先超過了20%（銷售占比）。外省區最少的也有將近17%。幾個省加起來，步步高線上業務已經做到百分之十八九的樣子。

關鍵一點，我們已經做到了不虧錢。首先，步步高線上業務流量絕大部份是私域流量，沒有流量費用。第二是我們鼓勵用戶自提，采取送兩個雞蛋、水果、或者兩盒牛奶等等品嘗的方式，鼓勵用戶把單自己提回去。

正是面對社區拼團競爭白熱化的格局，步步高線上業務做到了20個點，但再要往上走，這個難度系數就大很多了。

現在我們是把有時間溜達一下、遛個彎散個步就把貨拎回去的這部分人的需要滿足了，但是對于沒有時間到店的這部分顧客，或者是真的純線上的用戶，我們還沒有很好地去滿足，所以我們就加碼“小時達”——門店以前是“90分鐘達”，現在提速到“1小時達”。面對拼團，“小時達”要比拼團更快。拼團是“次日達”，步步高是“小時達”。而且我們的商品比拼團的商品更豐富。

平臺

《商業觀察家》：按我們的觀察，社區拼團市場幾大巨頭，拼多多可能是有比較大的優勢，因為社區拼團業務要考慮流量變現的問題，多多買菜能在拼多多平臺上做流量變現。

所以大平臺來做社區團購不盈利沒關系，只要從社區團購業務上獲得的流量價格合適，是可以導到平臺上來變現的。如果實體零售商做社區團購，是不是也要有變現平臺。

王填：是的。社區拼團未來都是想做成平臺。只有通過平臺化，才能解決盈利的問題。大家現在都想燒出一個平臺，“燒出”第二個拼多多。

那作為我們，在這個環境當中——怎么樣能夠在焦土混戰當中，在社區流量被N次攔截的混戰之中，找到我們自己的價值。

用戶心智上，對于買菜或是其他品類，線上用戶對平臺商、品牌商，和線下用戶和純粹的品牌商建立的心智，我認為是不一樣的。這是我們的價值。

為什么步步高要做組織的調整。實際上我們團隊此前也做了好幾輪討論，大概是7月底、8月初，我們就在探討要不要合。因為當外部環境發生劇烈變化的時候，我們原來定義的兩個賽道跑，我們覺得不行了。社區拼團賽道沒有錢燒，肯定遲早是要出局的。

那么，不如干脆跟線上O+O的業務兵合一處，同樣地把拼團的流量嫁接進來。拼團是“次日達”，（合在一起）現在履約上可做“小時達”，因為步步高的門店就在用戶旁邊。這是拼團做不到的。這也是反過來我要“截他的胡”。

今天下單、明天收到的“次日達”，和“現在下單、一小時就可以送達”在用戶心智上是完全不同的。我們現在核心測試一個小時送達，怎么樣一單能夠不虧錢。步步高現在的原則是盡量地不虧錢做這個事。

首先不要賺錢，但是怎么樣跑通，做O+O業務能夠把線上業務做到20%占比的同時不虧錢，對我們來講，我已經非常感謝我的團隊了。所以，我們也是在不斷地跑模型。

我們想明年線上業務要做到30%。20%占比的O2O業務已經很有天花板了。未來純增量一定來自小時達、到家業務。

《商業觀察家》：但是到家業務盈利性的問題能不能很好地解決？怎么覆蓋履約成本，怎么做高毛利？

王填：可能我認為，在這一兩年，當到家業務賽道的“燒錢”游戲還沒結束的時候，不要考慮賺錢的事。能做到不虧錢就已經萬幸了。能夠做到少虧錢已經不錯了。

先是用戶的保有量，沒有這一點，后面都沒有了。等這場游戲結束的時候，你在這里面還是個玩家，那你是活下來了。你要出局了，就沒有你的事了。

《商業觀察家》：這么看，線上對步步高也是個整合市場的機會？

王填：其實對每個企業都是機會和挑戰都有。就像這次疫情一樣的，不努力去做，就沒有一個線上的收獲。后疫情時代要不想別的辦法，（業績）就會掉下來。而步步高業績沒下來，還穩步地有一點增長，那我現在考慮的是，如果不做新的內容，我明年的增長在哪里。

因為現在的增長一定是主要源于線上的增量。要是純靠線下存量業務，那早就是負的非常難看了。

《商業觀察家》：說到“燒錢”，我們也了解了一些，比如興盛優選最新的這一輪融資好像很受市場歡迎，據說排隊排得很長，很多機構都擠不進去。

王填：資本都是扎堆。其實這個里面的游戲是，資本就押寶這個平臺能跑出來。所以，與其到處投，不如大家投一處——資本也是抱團的。他們投一個，把它投起來、燒出來，利益驅使。資本要分開去投，誰都跑不出來。

還好，有什么今日頭條、美團、滴滴，這些也加入里面，我覺得也挺好。

為什么說現在“拼團江湖”在長沙是一場混戰，是一場焦土戰。既是焦土，肯定一到兩年會分出一個結果出來。

興盛優選在湖南、江西、湖北，目前單量是比較領先的，在拼團里面毫無疑問是領跑的。興盛優選的供應鏈，他的競爭力在拼團里是最強的。

總體來說，興盛優選這個模式還是有非常好的前瞻性，他確實在大家都最難做的生鮮領域，跑出來了一種模式。

生鮮電商一直想跑出一種模式，盒馬想跑出他的一種模式，興盛優選想跑另外一種模式，我覺得這兩種模式，最終就是怎么樣找到盈虧平衡點。一個方法是把業務量不斷地做大。第二個辦法是看能不能平臺化，賺別的錢。

其實，目前能做成功的，都是通過生鮮業務把自己變成平臺，再通過其他方式，比如廣告變現、金融服務變現等等（盈利）。

我不知道拼多多在其他的變現方面能力怎么樣。我沒有研究過他的財報，我不知道他這個收入增長快不快。但跑通模型的基本方法是這樣的。

《商業觀察家》：我們感覺拼多多當下的優勢更大，因為它的現金流更好，它的低線用戶平臺生態架構也更完善，包括像拼多多現在做的“百億補貼”，好像相當一部分都是供應商在補，它的議價能力出來了。

王填：所以，我覺得零售業挺好玩的，就是每天都在變。我慶幸生活在中國的這個年代，但是也非常不幸是在這個年代，我們都趕上了。

美國零售的一個模式可以做幾代人，我們就是一年的周期，恨不得半年一個風向，半年就得想一下哪些地方是不是方向對不對，是不是又得來復一下盤，要不要調節奏、調方向。

整體而言，企業都在反復的大潮中被歷練，可能我們進步的慢一點，但還是在進步，因為現在真的是不進則退。

我之前提出過一個觀點，就是我本來覺得，隨著傳統零售企業的互聯網轉型開啟，線下互聯網企業走到線下尋求自我突破，線上線下商業的力量會迎來再平衡。包括阿里做盒馬鮮生，也是在這股線上線下新的平衡中的阿里一個自我突破。

但是這一波社區團購的到來，以及今年疫情的疊加，線上線下“脆弱的平衡”剛剛開啟，又再次被打破。線上線下重新進入一個新的、生鮮存量市場的博弈中。

整合

《商業觀察家》：上半年，我們聽說沃爾瑪有接洽中國業務引入戰略投資者的消息，現在，市場中也有很多整合消息，步步高對未來零售行業的市場整合怎么看？

王填：我覺得，（市場整合）一定是一個大趨勢。

為什么呢，因為商超零售的賽道，大的（企業）——像家樂福、大潤發等等，頭部企業已經都這樣做了。

現在隨著渠道的下沉，競爭的下沉，隨著線上這些互聯網巨頭的下沉，區域的中小零售企業很多的是還沒有感受到這個壓力——我在這個圈子里面跟他們交往多，知道他們還沒感受到這種壓力。

我說，這個傳遞會有一個時間差，但是不等于不會來。目前看上去，大家都活的很好。

當然，如果區域的零售商真的能夠把服務做到極致，也不一定線上就能夠搶占份額。線上再強，好比打到一個棉花上面，也會使不上勁。

大趨勢我沒有異議，但是像區域零售商，還得拼命把自己的基本功練好。這幾年，區域零售商發展得挺快的，哪怕就是更加小一點的區域零售商，只在一兩個地域城市經營的區域零售商，它們也都在快速地提升能力。

而規模企業的核心，實際上就是看自己的數字化能力到底能不能夠真正地，對內是提升了效率，對外是真正讓用戶能夠感知到、真正能夠影響到用戶心智。如果能夠做到這一點，大家就都能夠活得好。

談到市場整合的機會，因為整個大局都在變，機會和挑戰并存。大家都在變。線上、線下都在暗流涌動，我們必須把自己的位占好。

具體到步步高做并購整合的事，“一切皆有可能”。

《商業觀察家》：現在，大的互聯網公司的戰略布局都在滲透生鮮、做零售，步步高有沒有機會在里面？

王填：我們確實也在思考這塊。加利福尼亞淘金的故事大家都知道，挖礦的人賺的錢，沒有賣水的人賺的錢多。（所以）一方面我們要繼續“挖礦”，一方面我們也在考慮是不是也要“賣一些水”。

一些互聯網巨頭實際上一直在找我們合作，比如要我們給它做供應鏈。很多線上企業來做生鮮，做零售，他們哪里有供應鏈？論供應鏈的效率，起碼在湖南省肯定是沒有比步步高更高的了。我們把供應鏈的能力釋放給它，前端觸達用戶上，平臺愿意貼錢，平臺去貼，步步高來給做供應鏈服務。

未來，該挖礦就挖好礦；另一方面，我們用一支小部隊出來，至少可以賣點礦泉水——既然“礦工”這么多了，“挖礦”的人這么多了，那我就賣礦泉水。