何苗是步步高小步優鮮（社區團購）、1小時達到家業務負責人，更早之前則是社區團購首批玩家——“你我您”負責全國銷售和運營的副總裁。

他既是社區團購最早的參與者，在湖南，與興盛優選對打多年。也是當下市場的謀變者，為步步高找尋巨頭入局后的應對空間。

所以，何苗對于社區團購市場的發展脈絡非常熟悉，這種“熟悉”也賦予了其較深的洞見與理解。他對社區團購未來發展方向有自己的獨到觀點。

基于此，《商業觀察家》近日與何苗也交流了社區團購市場的未來發展，何苗稱，社區團購是在競爭“消費者最后100米的決策”，最終，誰能把人均獲客成本抬高，還能賺錢，就贏了。

興盛優選之前的崛起是因為下沉市場沒有競爭。未來，大部分團長的價值會下降，只承擔履約功能。

何苗預計，2021年，社區團購賽道會“燒掉”300個億。其中的玩家，拼多多很有優勢，拼多多做社區團購以后，對阿里將是一個更大的沖擊。

（以下內容根據何苗口述整理）

源起

我是2017年年底，就開始了解社區團購這個行業。當時發現整個行業有一個很好的觸點，即通過團長這個KOL（現在“KOL”叫的少了，現在叫“私域流量”了），觸達到他的小區。

那個時候，訂單轉化率特別高，部分甚至可達到50%以上。（社區團）宣傳之后，以至于平臺可以給團長“下任務”，比如要求一棟樓的訂單要做到500塊錢，才給送貨。沒做到起送規模，不給配送。那個時候團長就靠“接龍”、或自己下單購買，反正要湊足500元的起送訂單規模。

當時社區團購的效率是比較高的。為什么效率高？因為競爭沒那么激烈的時候，物流配送、履約成本很低。所以，那個時候社區團購是掙錢的。

到后來，興盛優選、十薈團，還有同程生活，及一些小的社區團購企業越來越多（競爭加劇，開始不賺錢）。

這個過程，大家都想的是：社區團購這個賽道，我要跑。

興盛優選在去年，大概每個月虧1個億。所以社區團購基礎建設，完全是“燒”出來的、“砸”出來的。

2018年的時候，我也跟很多投資人，包括軟銀、鼎暉、淡馬錫、攜程、CMC等等，說了社區團購項目，但那個時候大家對這個賽道還沒有認知。

到了今年，大家就都看到了，或者說，只要對社區團購市場略有研究的都知道了，原來社區團購市場已經是一個大市場了。

第一批進來的投資人則已經賺了很多錢。現在再投的話，就需要站隊了，不知道鹿死誰手了。

定位

既然是大市場，就會有市場格局的不斷演變，和未來的終局之戰。

終局之戰，我們從兩個角度來思考。

一個是從消費者的角度來思考。

一位消費者去哪買東西，決定終局。消費者主要精力投到哪個渠道，這個渠道就是終局。

消費者是“分層”的。一般我們把客戶分成L1人群、L2人群、L3人群、L4人群。

L1人群：追求極致性價比。比如說，買個兩毛錢、五毛錢的菜都恨不得要比價的人群。這是整個客群中基數最大的群體。

L2人群：屬于中等偏下一點，追求性價比，同時也追求一些品質生活。

L3人群：追求品質生活，也不排斥性價比，對品質生活要求會高一點。

L4人群：頂層消費群，追求更多的是安全、可靠、享受。

社區團購本身的客單價是打得很低的。整個邏輯（是分層往上做），比如踩到客單價20塊錢、單品件單價10塊錢左右這條線。就是一個人買兩件商品總共20塊錢，然后你把他經營好，就做到30塊客單價。經營的不好，就只能做到十幾塊錢。

通過這樣一條線劃過來，從客單價、件單價做比較，大概就可以把拼多多、興盛優選、十薈團等各種社區團購做區隔。他們是在不同象限里服務不同消費者。

所以，終局可能是未來可以存在很多個社區團購品牌。因為他給消費者的心智是不同的。過程中，不停地相互爭流。有的人喜歡拼多多，有些人喜歡興盛優選。熬過燒錢這段日子，同時形成品牌心智，（并購是最大活下來的機會）就活下來了。

流量

要做社區團購生意，要干到什么樣子，先要把預算做出來，再拆解分到每個標準動作去。成本上是兩塊。一個是地推、團長的推廣，及獲客成本。一個是用戶維護、留存的運營成本。

一個社區團購平臺，基數是單量。因為客單價和單量是相互固定的，所以，社區團購企業需要不斷追求單量。單量越大，履約成本就越低。

（單量基礎之下的變量是）流量價格。獲客成本有多低，平臺得到的收益就有多高。

社團團購是通過團長去發展用戶，團長“搞定”500個人，比B2C電商平臺自己去“搞定”500個人成本要低多了。

比如說，京東現在的獲客成本可能是250元/人，阿里可能是230元/人的獲客成本。如果一個社區團能獲客500人，（中心化電商平臺獲客500人的）獲客成本是10萬多塊錢。社區團購平臺（從過去到目前的經營來看）則僅僅是需要在團長身上投200塊錢到2000塊錢。

具體包含三部分，一個是BD（地推）、業務員去拉團長，拉到一個團長給100塊錢獎勵。第二，這個團長成了多少單生意，又要給一個獎勵。第三個，這個團長可能是上面某個團長分享裂變來的，上面推薦的團長要給一個獎勵。

不斷地把補貼BD和團長的獎勵部分疊加起來，最后發現，要拉到一個團長，可能是200-2000元的費用成本（如果閉團的比率比較高的情況下會有更高的可能）。

以前沒有競爭的時候，團長是不要錢的，有訂單才享受傭金。現在，進入者不斷炒高團長獎勵，搞定一個團長大概是要80-200塊錢。互聯網巨頭進入社區團購賽道，搞定一個團長拿出1000-2000元錢的成本，目前看是接受的。

于是就可以算出來，誰玩得起社區團購的游戲。假設全國要有10萬個團長，就是要花1-2個億；100萬個團長是花到10-20個億。這是“搞定團長”的費用成本，也就是獲客成本。

這里面還有一個邏輯，“搞定團長”的費用是變量，是不斷遞增的。這就是說，社區團購的獲客成本是不斷在遞增的。可能現在互聯網巨頭是1000元搞定一個團長，隨著競爭的加劇，他可能變成2000元才能搞定一個團長。

要做多大規模的社區團，就要準備多少錢。把錢分給團長，團長才能去做“拉新”。團長做拉新，平臺也要給補貼。

一個團長建立起的社區團，可能沒有500人，一個社群可能只有200人，但是你給到團長的費用還是1000元，那獲客成本就是5塊錢一個用戶的獲客，即便這樣，（目前階段）算下來的獲客成本還是很便宜的。

運營

但是，“摟人”只是第一步投入的成本。第二塊成本是運營、維護的成本。

社區團購組織架構中，BD團隊，也叫市場部，是專門“摟”人的。這個部門是一個鐵軍團隊，它把人拉進來就不管了，全部交給運營端去運營。

運營會需要另一盤預算。比如要做用戶轉化，留存，做商品運營，做整個運營動作，也要準備錢做補貼。假設是全國要有10萬個團長，這個項目的規模經營預算可能就需要20個億了，或者更多的錢。

社區團購的運營是三個方面：商品運營、團長運營、消費者運營。

第一、商品端的運營就是商品邏輯、商品結構。

第二、團長的運營就是怎么運營這個團長，要跟團長搞好關系，給團長激勵、給團長送券、送獎勵紅包，設定目標激勵。讓團長按交易額、單量給對應的獎勵，用各種手段來刺激、促進團長的積極性，讓團長有動力去做分享、去做成交和提供履約服務。

第三、運營消費者，就是運營C端。在社區團購模式里，C端是通過團長來運營的。比如今天平臺有什么商品能給到團長，給團長什么好處，設定什么樣的用戶可以免單，什么樣的用戶可以享受折扣優惠等等交易規則。

三個點來看，第一端的運營是商品，核心是供應鏈資源。這是真正運營的本領，這是真正的硬功夫。

第二點是運營團長，同時也是通過“砸錢”，買下團長的競爭力、忠誠度，要團長跟著平臺干。

如果甲平臺給團長100元獎勵的話，乙平臺可能會給200元，丙再加到300元，丁入場就要給500元，給1000元（是通過商品傭金、激勵等方式給出）。

第三端是運營消費者。

消費者要什么？商品價格便宜、送貨及時（方便、快捷），然后要多、快、好、省。

在運營消費者的時候，社區團購平臺就要給消費者這些東西。觸達的方法上，技術端就要很強大。

而且消費者要是沒有感覺到獲得感，或者說沒有達到他預期的性價比，比如商品沒有及時送到，商品質量不好，就得通過售后來安撫，這個時候通過售后又來觸達消費者一次，讓他能夠形成復購。

社區團購運營鏈條，看的維度、指標包括互聯網電商的很多專有名詞——拉新、流量轉化、復購、客單價之類。

至此，社區團購整個鏈條的生意梳理一遍后，就會發現，通過團長賽馬機制，能知道哪個團長厲害，就留下來了，哪個團長不行就被淘汰了，就是一個自然的過程。所以，社區團購不停地有拉新（成本），不停地有淘汰。

整個過程會持續很長時間，會由主打的城市，往縣城、往農村覆蓋。

比如，興盛優選一直在擴品項，建立自己的生態，在湖南局部市場（已全部布局農村市場）。

目前，通過在興盛優選小程序購買的自然流量（而非團長社群推薦），可以做到百分之五六十的比重了。

為什么興盛優選可以做到這么高的自有流量？因為到現在為止，還沒有誰下沉到農村，農村市場沒有人跟興盛優選搶。

下沉農村需要龐大的資金鏈來支撐，也就是構建基礎設施，興盛優選先做了。

這也是去年興盛優選一個月燒1個億的原因。現在其他電商要短期下沉農村去，還是很困難。這需要舍命狂奔。

履約

覆蓋(鄉鎮)，需要物流及后臺配送，及履約端的打通。

履約端就是集單、分單、車輛排布等等，用各種工具來實現履約邏輯。這個時候，技術要特別強大，要利用各種的算法，能夠算出哪種方式、路徑是最合適的。

社區團購目前階段來看，物流上算法還都不太成熟，大家都在摸索，比如會先租個大倉，又租個小倉，變來變去的，這里面有消耗。比如，買套設備，會突然發現不能用。分揀的時候，有摘果式，有分框式等等各種不同的做法。區域拓展上，做做之后，可能發現某個城市的體量適合這種方式，另外城市又適合另外一種方式，整體上社區團購還在摸索階段。

以興盛優選為例，它是在離供應商近的地方建一個倉。一般都是在省會城市建一個中央大倉進行分撥。到地級市區域，再到縣城建倉，建網格倉。這整個一套物流基礎設施，是非常非常重的投入，是需要人才、時間、資金能力。

社區團購是集采集配的業務，倉配模式與京東等電商、快遞企業的建倉邏輯是一樣的，就大倉到城市倉到網格倉到社區門店，只是做的生鮮生意會更需要速度。

成本

社區團購的投入，分解動作，一個是運營，一個是BD、商務，但歸根結底是要落到用戶端。

用戶端，是從一個新用戶到沉淀平臺成為自然用戶的過程。

先講轉化率。目前，社區團購行業按周來計算的平均轉化率大概在15％－20%。也就是說，500人群的社區團，每周大概有70-100個人來下單購買，每天大概有10～20單。如果達到10%的日活，社區團購是很高的了，目前，大部分B2C電商平臺，大概是三五個點的日活，轉化率要低很多。

對于一個新進入的市場，目前在沒有完善一套管理機制的情況下，整個社區團購企業的履約成本（不加上前中臺人員工資成本），大概在15-20個點，甚至更高。

低于這個點，我相信要么是亂講，要么就是沒算賬。

有沒有履約成本低于7個點的呢？

有，極少。這是非常成熟、做了兩到三年之后、非常固定的小區，才大概能把履約成本控制維持在7個點。因為這些小區，單量夠了，在集單上已經穩定了。

最開始，我們做社區團購的時候，履約成本是4-5個點。當然，當時就不太管送達的時間了。一般是下午才把貨送到小區。現在大家都講“上午11點送到”。競爭逼得時效性提升，履約成本就會上升。

目前，從人均值來看，社區團購的獲客成本還是相對低的。這也是巨頭們都進入社區團購賽道的原因——社區團購流量變現的利差還是很大，巨頭們都可以想辦法往里砸。

對于未來，我認為，后入的巨頭，看誰進來能把人均獲客成本抬到80元、抬到100元。社區團購最后還是看資金能力、生態能力。能把人均獲客成本抬這么高，還能賺到錢，就贏了。因為巨頭背后都有個生態平臺來支撐和流量變現。

當然，成本也是逐步抬升的過程。玩法上，是往社區團購里面不停地裝東西進來。

閉環

要完成社區團購從觸達、拉人、到成團、下單、配送、履約、售后等全鏈條的動作，就要通過基礎設施及技術把整個鏈條聯動起來。

所以，社區團購賽道就是集所有零售技巧、運營技巧于一身的模式，是一個超級無敵的“玩法”。誰能夠成為“百變君”，誰就可以真正地扎下根來。

社區團購未來能不能有全國性的平臺呢？

有。但是難度也非常大。真正有做過全國市場（經驗）的，他可能更有機會成功。

現在社區團購市場打下來，會發現整個賽道逐步在分層——有中低端的社區團，就有進入中高端的，還有專門只做單品的，比如專門只做水果的社區團購，后者把單品作為爆款來打得很透。

也有只做標品的社區團購，有連鎖門店做拼團的，這個目前可控成本是比較低的。也成為了一個門類。整體上，全國來看社區團購是百花齊放，各種平臺、各種品牌的都有。

誰會活下來？誰會出局？

我相信，社區團購的“收割”，最后是用人民幣投票。

因為消費者一旦有觸達的新感受的時候，就會有收割。第二，是用氣勢來投票。比如某個平臺氣勢是壓倒性的，勢頭比較強大，團長就會跟著某個平臺干。

在未來誰能夠勝出？坦白講，不一定是當下跑在最前面的，（跑在前面的）也有可能會逐步淪落成為“局部”。這個跟企業主的家底和決心有關。

目前看幾大巨頭，各有各的優劣勢。

拼多多很有優勢，因為他有下沉用戶，有流量變現的平臺。但拼多多現在唯一要解決的是用戶群的轉化升級問題。

拼多多的問題是他現在做的是L1、L2人群的生意，目前逐步在做L3人群的生意。但這種轉化需要時間。拼多多要有足夠的耐心和足夠的迭代能力，才能“吃到”L3、L4人群的生意。

美團有機會分到高端一點的人群，但是美團在下沉市場的應用場景不夠。

拼多多做社區團購以后，對阿里將是一個更大的沖擊，阿里必須要進社區團購這個賽道，這種戰爭需要資源的合力。（阿里社區團購業務目前的布局是）一邊十薈團，一邊盒馬，還有其他各事業部平臺，（但目前看）資源有點散。

超市

那在這一波社區團購的大潮中，傳統超市有沒有機會？

目前看，超市是在擁抱變化，比如步步高這種體量的超市，就做了三個動作。

第一是想辦法把供應鏈夯實。不管模式怎么更迭，前端獲客怎么變化，基礎還是供應鏈。穩重求快求變。

第二要想辦法進社區，跟消費者建立快速連接。

這里有兩種方案，一個是團購的方法，一個是店倉合一的方法，就是前置倉的模式，整個基于商超已經建設好的基礎設施、門店網點、設備等，來快速進入小區，和消費者產生關系。

第三個是跟團長合作，讓團長在前面布倉，或者讓團長一起來干，只不過是選擇通過什么樣的履約方法，這只是找技巧的問題。

實體零售企業一定要想辦法把“店倉”和“社區團購”兩個賽道打通，需要把這兩塊業務盡量地整合在一個賽道，這樣就有機會在這波社區團購大潮里找到自身的位置。

但是，社區團購主要是大倉的方式運營，“店倉合一”主要是做前置倉、做門店到店業務、做基于最近門店的到家服務，怎么打通整合，形成一個完整的鏈路，是當下要深度研究的課題。

實體零售商要跑出社區團購新的模式，必須在此破題。

步步高把社區團購和1小時達到家團隊整合，就是在探索社區團購和門店的結合，到家業務和社區團購的結合，如何能夠形成一個閉環的鏈條。

這個探索假如成功，那么第一個，效率會更高，成本會更低。第二個，它的可復制性會更強。第三個，它的留存率、轉化率會很高。因為可以基于家門口的一個店完成所有的交易動作。

挑戰在于，門店要在小區里，或是離小區很近，場景要對。

社區團購終局就是在競爭“消費者最后100米的決策”。消費者下樓、轉個彎，就能把貨拉回家。誰把這100米的決策問題打通，誰就是終局勝利。

容量

未來社區團購市場會怎么走？市場到底有多大？

先看滲透率。

以湖南市場為例，“燒”了這么久，社區團購的滲透率還是不高。在湖南，一個小區的滲透率50％肯定是沒到的。按一個小區是一個團點來計算，一個小區使用社區團購的滲透率差不多在23%左右。即假如一個小區有1000戶，是有230戶的社區團購用戶。

社區團購行業目前在湖南的水平，十薈團現在大概能做到1.8個億（每月），興盛優選大概每月做15個億GMV。興盛優選有13萬團長，活躍的是9萬多。

用戶粘性上，各個小區不一樣，平均下來在平臺上購買30元以上客單價（的小區）；復購率是23％左右。

未來，如果按照消費升級趨勢來看，尤其是隨著收入的提升，比如L3的高品質消費人群，習慣了線上到家服務的話，就會有一批人群會追求到家服務，這么看整體市場應該是會有分流。

現在到家業務，做的就是L3、L4人群的東西，但是他們也會被社區團購影響到。

社區團購未來主要的方向，在團長層面，是一個不斷自然淘汰的過程；在用戶端，則是需要持續教育培養用戶習慣。

迭代

社區團購模式，是嫁接供應鏈，通過教育團長來實施完成“最后100米”的配送。

團長這一環，慢慢的會有變化。

現在因為競爭獎勵、競爭傭金，興盛優選、十薈團的很多團長，都已經開始自發從自提升級到“送到家”的服務。平臺也在不斷地要求團長服務水平提高。

但一旦用戶在社區團購平臺的購買形成慣性了，未來流量都轉到平臺之后，團長的價值就會逐漸被替代。平臺給的獎勵和傭金會逐步降低，團長的履約動能、服務態度等各方面就會同步下降。

最終團長會由于獎勵和傭金減少而缺乏動力，逐步放棄這個事情。份額就會集中在幾個很重要的頭部團長上面，一個小區可能只會存活兩三個團長。

團點的履約方式也會發生變化。因為目前是給團長十個點去做配送，但菜鳥驛站的收傭是0.5元一件商品。（所以，到一定階段）社區團購平臺會重新核算團點的履約成本。選擇更具成本效率的履約方式去做。（團長不會永遠都拿到10個點傭金。）

這也就是說，到了未來的穩定期，社區團購履約的拓展費用、團長的履約費用會變成一個持續下滑，直至成為一個常規性的動作。團長只承擔一個存放商品的空間功能。系統、業務流程都集中到后臺。

團長價值縮減和履約動能的變化及底層邏輯，基本會類似出行市場——早前滴滴平臺補貼很多，（這個階段）司機甚至會給乘客準備礦泉水，一個司機基本上會同時掛多部手機，連接多個出行平臺。但是現在司機的價值下降了，司機也沒有之前的那種主動服務意識了。

社區團購平臺和團長的關系會發生變化。是不是要團長開個店、建個倉，還是平臺自己建倉，會成為不同的模式選擇。

社區團購的供應鏈模式還是大倉到城市倉到分撥中心到社區，只是時效性會要求越來越快。社區團購平臺也可以裝其他商品，比如裝服裝，本地生活等更多商品，因為基礎設施做出來了，就可以往里面裝很多其他的東西。比如現在社區團購都在做“產地一件代發”。本質上，平臺有了流量就好玩了。

今年到明年，社區團購市場整體都還是在“燒錢”的階段，即“用錢燒出能力”。

簡單測算，預計明年社區團購賽道應該會“燒掉”300個億。差不多是一天燒1個億的規模量。不過這個階段，實際上并沒有跑出效率，（大家）還都在“跑量”。

“跑量”之后，再優化效率。

到優化效率的階段，就會進入成本管理或流量變現的一個過程，到時候就會讓成本來控制整個鏈條。最后打的還是基本功，最終會回到供應鏈的履約能力上面。