目前外部經濟環境日益惡化，企業生存面臨巨大危機，很多企業希望通過工業4.0升級轉型，提升自身在市場中的競爭地位。需求觸發了提供工業4.0、智能制造、工業互聯網、數字化轉型等咨詢服務（以下統稱為工業4.0服務）的企業日益增多，但除了以西門子為代表屈指可數的國際化公司具備這種能力，絕大多數國內服務商是不具備工業4.0服務能力的。工業4.0的服務能力不是孫大圣七十二變說來就來，它本質上是企業長期沉淀的先進理念與領先實踐的輸出，也是面對市場挑戰逐漸構建的新動能。下面我以最有代表性的西門子舉例，說明它構建工業4.0 服務能力的漸進之路。

西門子為何需要開展工業4.0服務

西門子主要業務是銷售各種類型工業品設備，歷史上也會有并購及出售業務部門，在中國市場我們可以看到它的工業、能源、通信、交通、醫療等業務集團提供的設備，比如：工廠流水線、電力設備、移動基站、軌道機車、醫療CT機等。從購買方而言這是固定資產采購，要使用很長時間。由于西門子產品使用周期很長，這使得西門子一直面臨巨大挑戰，總會有個訂單空擋期，沒有業務收入。假如碰到外部大環境不好，這個空檔期會更長，西門子自己日子不好過，當然其競爭對手也好不到哪里去。

以往受到財務業績約束，這類設備供應商通常會在訂單豐沛時大量招人，訂單不足時大量裁人。不過隨著工會和股東的雙重壓力，裁人這種事也越發變得小心謹慎的。不過企業畢竟是以盈利為目的，在訂單空檔期必須想出對策增加業務來源。員工最先想到是設備維修服務，可是在實踐中發現有很強的替代性，比如：移動設備競爭對手愛立信也可以做，醫療設備競爭對手飛利浦也可以做，機車設備競爭對手阿爾斯通也可以做。這方面西門子顯然并沒有優勢，而且本地客戶覺得原廠維修太貴，國際公司都不會首選，傾向于找本地企業提供服務。

那時來自西門子咨詢部門負責人柯菲德博士回到德國總部擔任集團CEO，他主導了西門子運營優化Top+項目。Top+方法論提出了軟件創新、服務創新、平臺策略、交叉銷售等多種思路，當時確定的愿景是成為一家E-service company，用現在的話講就是數字化驅動的服務性企業。員工據此大方向不斷去探索新業務模式，最終西門子利用自己特色，形成了軟硬結合，集成服務模式。

西門子為何有此服務能力

西門子為何可賣集成服務，是因為它的軟硬結合的實力是世界上最強大的。先說硬的方面，二十多前它的工業集團就是世界一流的。這個集團下面有工廠自動化事業部、物流自動化事業部、半導體芯片事業部等，其產品是世界頂尖的。工廠自動化事業部有西門子發明的自動貼片機，這個“改變世界的機器”。任何智能設備都離不開它，沒有貼片機就沒有主板。因為西門子業務攤子太大，受到股東業績壓力逼迫，重資產事業部不得不先后都出售或者分離了。自動化工廠事業部賣給了新加坡的一家公司，不過總部依舊在慕尼黑；自動化物流事業部分離出去，即現在的德馬泰克物流集團；半導體芯片事業部分割上市，即現在的英飛凌科技。

再說軟的方面，這部分基本都在通信集團，歷史上銷售額曾經超過5000億人民幣。這里面規模比較大的有：移動網絡事業部、移動終端事業部、管理咨詢事業部等。移動網絡事業部主要生產移動網絡系統基站等，移動終端事業部生產手機、無繩電話等，管理咨詢事業部為客戶實施PLM、ERP系統等。西門子的管理咨詢是相當出色的，在工業集團里面是名列前茅的。

因為有了這些頂尖的軟硬資源，西門子很早就在企業內部試點數字化工廠、數字化物流轉型項目。雖然后來通信集團大部分業務賣給了諾基亞，但是管理咨詢還是留在西門子內部，它與工業集團的軟件部門整合，成為了現在數字化業務集團的雛形。這些年來西門子一直在強化其工業4.0解決方案，不斷并購領先的數字化解決方案企業。

西門子工業4.0服務實施成效如何

我們可以從埃森哲的一份報告中可以得知工業4.0服務在中國的成效，那份報告說中國只有7%的企業認為數字化是有成效的，我的公眾號曾有專文說明這個問題。

我們可以從一個工業4.0咨詢顧問在一線體會了解實情，他寫道：一天三場不同咨詢意向客戶數字化工廠的溝通、分享或者談判。其實越講越謹慎，越講越累，越講越有一些厭倦。很多客戶也許銷售規模可以20-30億，但是都是大而非常不強，精細化管理水平非常有限，不要去談什么4.0！！制造業是非常務實的事情，改善也必須是循序漸進的，絕對不可能是巨變的，立竿見影的。一個數字化工廠，根本不是一個MES解決的事情。很多公司MES只是技術派，只強調技術，非常low和不專業。4.0是一個非常系統化的項目！！

我曾看到一篇聯想集團CEO楊慶元先生對工業4.0認識的文章，我覺得他理解還是蠻到位的。他認為：企業的工業4.0智能制造數字化轉型等，“是業務問題，而不是技術問題”，“是系統工程，而不是局部項目”。

對于現階段中國制造業而言，工業4.0的第一步是先把精細化管理做好，而精細化管理邁出最重要的第一步是實施供應鏈管理實踐。