交運板塊，表現最搶眼的快遞股無疑是順豐和中通，股價屢創新高，一個是直營的佼佼者，一個是加盟制的佼佼者。

從過去看，順豐的成功取決于2002年轉直營、以及2009年開始買飛機的兩大抉擇，這也為順豐稱霸高端市場提供了有利條件。而中通通過“同建共享”理念下“雙創”經營模式的迭代下后來居上，贏得頭籌。

如今，兩者都將直營和加盟優勢發揮到了極致并逐步壯大，成為行業對標對象。因此，兩者未來發展方向將引起整個行業的注意。

那么順豐和中通發展對行業內其他玩家又會有怎樣的啟示？未來的發展方向又會走向何方？本期物流一圖為你帶來對標系列—順豐篇。

前言

順豐的發展可以從其發展歷程和目前的收入結構就可以看出，其成功的關鍵點在于轉直營→建機隊→做高端的三個重要抉擇。高端業務的幾乎壟斷，讓順豐有足夠的現金投入新業務發展，使得順豐各業務收入也更加多元。

→順豐各業務收入更加多遠：

顯然，順豐成功的起點是高端時效件，時效件豐厚的利潤水平（利潤率超過20%）成為順豐發展其他新業務的前提。

順豐時效件如此大的利潤蛋糕，除了順豐、郵政外，京東、圓通、中通、韻達紛紛介入。不過目前各家并沒有對手對順豐產生實質性威脅，所有參與者的時效件業務收入加起來也才月均都不到1億，與順豐時效系列月均50多億收入差異顯著。

→時效件市占率情況：

那么順豐時效件為何如此強大？新業務的發展又為何順風順水？下面物流一圖為你詳細解析。

一、順豐的發展引擎

眾所周知，順豐時效件的最大的壁壘，是60多架的自有機隊。

其實這樣的看法是對的，但并不完整。完整的來說，順豐自有飛機不受包機倉位時間和空間影響，讓時間更加靈活，可以實現晚航班。這直接使得順豐干線運輸可以實現多頻運輸，也因此讓順豐前末端的多頻收派（可以做到5-6頻）成為可能。

在管理和考核方面，順豐多頻次的起航和發車時間，有著嚴格的時間節點，因此順豐的運營模式本身就是為高時效而設計的，而不以裝載率為目的。

這種投入從傳導到最細顆粒的快遞員就可見一斑。順豐目前快遞員35萬+，自營網點1.8萬個，平均每個網點20名快遞員。

如此高的密度，可以讓順豐將地址切分為9種場景，地址庫甚至可精細定位到門牌號，快遞員可以細到一棟樓甚至一層樓。這樣順豐前末端反應更加靈敏，因此前末端可以做到收一派二（1小時收件2小時派件）。

→順豐單點快遞員數量多，場景顆粒較小：

而京東、圓通高時效業務之所以沒有對順豐產生沖擊，核心在全鏈路的資源投入和能力遠不及順豐。

如京東物流品牌并不亞于順豐，但其高時效主要來自用倉配的空間換時間，而在全網干線機隊、多頻次收派和快遞員數量方面都相形見絀。

而圓通具備機隊資源，并建立了承諾達快遞員的另一張網絡。但由于缺少品牌優勢下的大客戶吸引能力，以及投入巨大難以支撐，最后以失敗告終。

可見，要做一張高時效網絡并非那么簡單，這需要整個鏈條各環節，都要巨大的資源投入、且管理考核都是為高時效而服務。建立起高時效網絡絕非易事。

二、業務發展三板斧

因此，順豐時效件不是那么容易復制，其高時效背后是巨大資源投入形成的高時效網絡、長期高時效帶來的品牌影響力、品牌影響力帶來更多收入、更多收入維持高時效投入的良性循環。

→順豐時效件的良性循環：

在時效網絡強大的基礎下，順豐開始借助原有資源（高時效網絡、品牌影響力、高收入）孵化新的業務。而孵化方式具體可總結為業務發展的三板斧，即大客戶起網→低價競爭起量→合網到分網的發展歷程。

1、大客戶起網

憑借高端時效網絡，形成品牌優勢后。順豐開始推出新業務，并以品牌客戶為切入口，迅速形成一定規模。

因此，我們不難發現，順豐各新業務都有對應的大客戶。如快運業務與戴姆勒、華帝、美的等；同城與麥當勞、家樂福、優衣庫等。生鮮與雙匯、百果園、全家等；冷運與蒙牛、花點時間、大溪地等；醫藥與哈藥、賽諾菲、恒瑞等頭部企業均有緊密合作。

→順豐各新業務都有大客戶支持：

其中順豐醫藥業務的發展歷程極具代表性，順豐醫藥業務發展經歷了三個階段。

第一階段，13年年底立項，依托閑置資源進入冷藏藥品運輸市場，但是由于前期沒有客戶，項目發展及其不順利。

第二階段，14年開始做常溫藥品，大量招聘銷售人員，并與哈藥集團達成初步合作。由于與哈藥合作良好，16年低開始哈藥逐漸將整個公司95%的體量交給順豐，順豐又開發賽諾菲，兩個客戶占順豐醫藥約70%的收入。

第三階段：17年起順豐開始大力挖角各企業醫藥物流方面負責人，成立多家醫藥公司，并開始建立醫藥第三方物流網絡以具有競爭力的價格引入更多業務。

可見順豐新業務的開始，是先利用品牌效應吸引品牌大客戶合作，并借助原有高時效網絡進行穩定交付，這極大的提高了新業務的發展速度。

值得注意的是，不是每個快遞企業都可以和品牌大客戶展開合作。因為品牌大客戶與順豐的合作是有一個巨大的前提，即品牌大客戶對時效、安全、覆蓋、專職客服、個性化要求較高，順豐具備高時效直營網絡基礎（資源稀缺），正好可以提供這種需求。

對應的，順豐對品牌大客戶的評選也有嚴格要求，會綜合考慮收入、利潤、品牌、產品、逾期和理賠。兩者互利共贏，形成良性長久的合作模式，而不僅僅是價格博弈。

→順豐大客戶評選考慮諸多因素，并設置權重：

2、低價競爭起量

大客戶撐起整個網絡后，順豐開始用低價搶奪競爭對手客戶的閃電戰開始起量，并輔收購或合資公司的方式迅速起量。如快運業務、電商件業務等都是如法炮制。讓原有網絡越做越大。

→順豐新業務都有收購/合資的方式：

如14年就已經開始做快運業務，主要是滿足快遞客戶的重貨運輸需求，開始合作的品牌大客戶有尚銘電器、九牧廚衛等品牌。

而順豐重貨業務真正發力還是在17年3月，從推出低價產品干配和專線普運開始，分別聚焦50kg以內和150kg以內的專業市場大客戶直發（7成為大客戶業務），定價水平遠低于同為直營的德邦。

緊接著18-19年順豐又陸續推出重貨包裹、小票零擔和大票零擔，從而補全所有公斤段快運產品。并且每個新產品的誕生，都是以競爭定價快速切入。

→順豐快運2019年已完成公斤段全覆蓋：

如重貨包裹和小票零擔的產品賣點即提到，價格低于同行價格，整體相當于9折左右，實際最低放到了7.5折。再如，順豐推出大票零擔時，公布價與德邦相當，但可在公布價基礎上做到5-7折。

→順豐重貨包裹和小票零擔的賣點宣傳：

→大票零擔的價格宣傳：

低價電商件特惠專配的起量也如出一轍，除與大客戶唯品匯展開合作外（接收品駿業務，順豐和唯品會已簽訂二年半合同，合同從2020年1月1日-2022年6月30日，唯品會承諾全年6.4億單），后持續將價格最低殺到了4~5元/票快速起量。通過閃電戰打競爭對手一個措手不及。

→順豐低價電商件持續通過降價起量：

3、起量后分網

順豐新業務通過大客戶業務起網，以及低價競爭起量后，順豐開始將孵化的新業務從原有網絡剝離出來，即從合網走向分網，分網也標志著新業務的成年和獨立。

這里面最典型的兩個案例就是順豐快運和順豐的特惠專配的發展。

正如前文所提到的，順豐快運業務從14年就已經開始，推出物流普運，滿足快遞客戶的重貨需求而做，且與快遞陸運網絡合網運營，且起網時85%的客戶來自快遞客戶。

→順豐物流普運與快遞陸運合網運營，85%來自快遞客戶：

但隨著17年貨量的持續提升，原快遞網絡已經無法滿足業務的發展，順豐就已經開始建立自己的快運網絡。

2017年起順豐成立快運網點717個，中轉場21個。并在后續的幾年里持續投入網點、場地和車線。

截至2020年H1，順豐快運網點已達到1400個，中轉場達到57個，干線1439條，支線9100條。加上順心捷達的9300個加盟網點和117個直營場站，順豐快運已成為獨立于快遞網絡，成為順豐第二網絡。

→順豐快運逐漸分網運營，網點、中轉場、干支線持續數量提升：

如今，順豐快運從收入規模上也已獨當一面，2020年上半年收入高達76.74億，占順豐集團收入的10.79%，并已經開始募集資金準備獨立上市。

→快運已獨立融資，引入戰略投資者助力發展：

另一個案例不得不提順豐電商業務的發展。早在2013年嘗試推出電商特惠因虧損嚴重被叫停；2016年相繼推出特惠A/B/C按客戶體量階梯降價再次嘗試逐漸發展；2019年5月終于通過推出特惠專配后，在現有資源填艙模式下增量增收，成本下降40%。

隨著業務量的持續提升，原網絡裝填率到達瓶頸，為了繼續發展業務并避免對時效件網絡的影響，順豐開始孵化獨立于原快遞網的電商網絡——豐網。

→順豐電商業務的發展歷程：

如今成立電商快遞項目，周建為負責人-原百世集團高級副總裁周建，已加入順豐近小半年，且順豐專門在核心的客戶與經營中心下成立電商快遞項目。項目下設經營管理部、運維管理部、綜合管理部，專門負責電商快遞業務的發展。

而20年順豐的重點項目快慢分離也被稱為是“孵化商網”。最終要融通大網資源逐步實現獨立商網，讓快產品體現速度優勢、慢產品體現價格優勢，開啟電商件加盟模式蓄勢待發。

順豐在新業務達到一定體量后，為保證老業務不受影響，以及新業務的可持續發展，分網成為業務成熟的必經之路。

三、總結

綜上，順豐的成功并非一撮而就，而是環環相扣。具體可以總結為以下幾點：

①高時效件網絡基礎上穩定交付，從而帶來的好的口碑和品牌效應；

②良好的口碑和品牌，吸引品牌大客戶參與新業務合作，成為順豐各新業務的第一桶金。；

③通過低價競爭沖量開始全面進攻，通過挖角人才，網絡收購的方式快速起量擴大網絡。

④新業務達到一定量后，開始從原網絡中剝離分網運營。最終讓新業務成為新的增長動力。

更為重要的是，順豐這些新業務并不是相互獨立，而是在逐漸建立綜合解決方案。其中還有一張網——信息網讓各業務連點成線，天網+地網+信息網形成行業解決方案。最終形成合網孵化→分網壯大→合網聯動的發展軌跡。

→順豐行業解決方案：

而疫情后線上消費升級，各行業品牌集中度提升，時效件收入增速反彈，現金牛更加夯實，將會加速新業務的發展以及供應鏈解決方案的形成。

顯然，下一步必將是對這些能力的充分利用，將各業務單元進行聯動，將新業務供應鏈收入做強做大。即又會通過品牌大客戶的合作，提升供應鏈業務收入，形成新的循環。

→順豐新的循環下供應鏈業務收入持續提升：