最近聽到、聊到食品供應鏈，很像盲人摸象。

盲人摸象，一是因為大，二是因為摸。

大象相對于觀察者--人，是大型動物，離近了自然看不到全貌。而摸，是點滴的觸摸探索，缺乏廣角和連接。

食品供應鏈，巨大而龐雜，從單一企業看，幾乎無一例外都是龐大鏈群上的一小塊生意，有些是鏈條上的一環，有些跨幾個環節但服務某一客戶群。討論食品供應鏈，總是開始聊的熱烈，中途發現聊的不太一樣，后面經常各執一詞。想一想，一樣的詞說的未必一樣的事兒；而一樣的事兒，不同的角度看，看到的是不同的生意；而同樣的生意，因為客戶群的不同，對模式的理解又不一樣。

動輒對標Sysco（西斯科），就是其中一個最明顯的問題。

因為Sysco規模大，因為Sysco先進，當然值得也應該對標學習。但99%的情形下，我們對標的是今天的Sysco，一個已經500億美元的龐然大物，而不是當年修練模式的Sysco。對標的是市占率已經全美第一的運營體系，而不是打贏區域或者類別戰役的運營策略。再加上中美消費習慣和城市形態的不同，對標Sysco顯然是一個悖論。

那我們就從這個悖論出發，討論一個食品供應鏈目前的幾個焦點。

再說西斯科：不應學其大，而應學其精

對標西斯科，需要清醒認識三個不同：階段不同，驅動不同，追求不同。

階段不同。西斯科1969年從休斯頓起家，從開始的區域整合，到80年代的持續并購，到90年代的深挖市場，其戰略的階段性非常清晰，執行有效，也幸運地迎合了美國餐飲團膳的發展趨勢。所以我說，學習西斯科第一件事，就是對行業發展的階段性要有清醒的認識。比如，我的同事雪峰曾經計算過，僅以長三角為目標區域，食材供應鏈企業的GMV規模不達到100億以上，按照Sysco走過的市占率路徑，并購是沒有基礎的。

驅動不同。以Sysco,US Foods和PFG為代表的美國食材供應鏈企業，其高速發展期與美國二戰后連鎖餐飲的蓬勃發展相伴相生。2010年后，中式餐飲的集約化程度高速提升，各類連鎖百舸爭流，食品供應鏈大發展的機會就在眼前。但必須看到，中餐的復雜程度，SKU數目和口味，都高于西餐，而制作的工業化程度又遠低于西餐。十年前冷鏈基礎差，說冷鏈阻礙行業進步有道理，這幾年其實核心矛盾已經不是基礎冷鏈，而是商流的集約優化，冷鏈的效率，已經從制約發展到了依賴于商流來優化的階段。

追求不同。Sysco這樣的公司想法比較單純，就是做好食品供應鏈，也是幾十年如一日認認真真才走到今天。而我們的很多企業，口氣大的很，欲以互聯網之名顛覆一個并未成熟的行業，一上來就是全國鋪開，全品類覆蓋，要把Sysco走了四五十年的路用五年走完。除了戰役代價很貴很貴之外，如果走的出來，也是好的。

只是當今的食品供應鏈，上游是濕地，下游是巷戰，閃電戰可以過癮，但守不住城池。

因此，對標學習Sysco，不應學其大，而應學其精，大是結果，精是動因。幾十年下來，其對客戶的理解，對商品的把握，對物流效率的管理，都是非常深入的；而那一整套拓展的打法，對運營子公司的管控，也都是來自實踐回到實踐的，值得仔細品味的。

西斯科之外：另幾個有意義的對標企業

Sysco最大，品類最完整，客戶覆蓋也最寬，但并不是唯一做的出彩的供應鏈企業。各有特色的另外幾家，可以照出不同的維度。

夏暉

Havi是麥當勞的御用物流公司，從74年以握手之交依托麥當勞成立，發展至今，隨著M拓展到全世界。雖股權獨立于M，卻是一切圍繞麥當勞標準打造出來的體系，特別典型的追隨大客戶成長的案例。M系的另一家，MartinBrower，沒進入中國市場，暫略。

麥克萊恩

McLane是另一家依托巨頭，尤其是沃爾瑪，成長起來的260億美元收入的巨頭。不同的是，McLane是以服務零售為主，90年被沃爾瑪收購，03年賣給巴菲特。據說巴菲特沒做盡調就買了這個凈利潤率只有1%的企業，就是因為其規模和一流服務建立的極強護城河。話說，不是利潤率才是好生意，持續的利潤增長才是王道。

捷湊（沒找到中文名，順手先起了一個）

Jetro是Cash& Carry模式的代表，主要服務小型餐飲等商業客戶。小型餐飲計劃性沒那么強，卻有人工和用料的靈活性。捷湊的模式，利潤是可觀的。這就是不同模式的魅力了，服務大客戶，收入穩定，計劃性好，但利潤率被壓制。小型餐飲，關店率高、不穩定，但找到恰當的定位，卻可以盈利更好。吃是最個性化的一件事兒，永遠的百花齊放才尊重人性，供應鏈上也必然要以不同的模式來適應不同的需求。捷湊不配送，履約成本低，其實接近CostCo了。

非嚴格供應鏈，但需要對比關注的還有兩類企業：會員店（Club Store）和集采組織（Group Procurement Organization）。

會員店成功的就是CostCo和Sam’s Club，高性價比、低毛利，以會員費為盈利基礎。這個模式本來也是服務小商戶，擴展到高收入家庭，先是集約的效率，再趕上中國制造的紅利，一路高歌到僅次于沃爾瑪的規模。會員店核心還是零售企業，更值得供應鏈企業關注的是集采組織：康帕斯旗下的FoodBuy，以團膳的集中規模壓制生產商，現今已是230億的業務；聚焦單一醫療行業的Premier做到了60億美元的規模，行業滲透率到了恐怖的95%！這兩者都從側面驗證了供應鏈的核心還是商流，也特別地告訴我們不要輕視特定場景的商業價值。

至此，參考美國業態，我們從萬米高空掃描了一下食品供應鏈，下面我們從產品、物流、運營、擴張等幾個角度分享幾個觀點。

食材與食品，消費者與商戶：復雜動態的二維空間

食材與食品，從：水果蔬菜、肉蛋奶、米面糧油調味品，到半成品、成品、飲品，冷凍和冰鮮，形態千奇，溫區多樣，采運賣一路都不容易。但過去二十年，產業進步很明顯。最大單項的肉類，雞鴨豬的標準化事實上已經完成，大規模化與科技導向推動深度整合。山東新疆的優勢水果，種植和倉儲都形成了體系，加工與消費端直接對接，全程的優化；與此同時，我們的進口水果消費占比到了一半，跨國供應鏈有效建立運營的速度蠻驚人的。

供應鏈角度，產業上各個品類依然以各自的鏈路為主，但品類在消費端的混合帶來巨大的想象，引發了各種嘗試。

成品類產品貼近消費者，已經是戰爭尾聲的味道；從餐盒外賣，到茶飲咖啡，終局可見；烘焙與飲品，還在演繹，但更多是精細的策略執行，而不是行業的顛覆變化。

但半成品和食材，卻不是流量整合就可以解決的。

面對家庭，“有食雜，無生鮮”，送送菜挺好，但肯定只是燒錢過渡，最終還是得搞定數字化的便利店食雜店。面對中小商戶，則是質量、及時、價格、服務的一攬子挑戰，是供應鏈的深水區，但也是最大的客戶群落。面對大型客戶，即使供應鏈企業有規模有體系，但并不真實具備降維打擊，服務中小商戶的能力。因為在質量與標準上降格是幾乎不可能的，而服務中小商戶的運營要求其實更高。換句話說，這個廣闊的供應鏈市場卻是面對眾口難調的中小商戶，既要采購并混合鏈路，又要高效及時貼心。怎么可能做到呢？這點Sysco做的很好、值得借鑒。

兩個核心要素：錢包占有率，針對性的服務。

錢包占有率指的是占客戶總采購的份額，份額高，粘度就高，份額高，基礎流量就穩定。針對性服務針對的是低毛利品類，比如干脆只代購收服務費；就像米面糧油，毛利很低，就由服務來覆蓋。米面糧油用來引流，也不成立，因為其粘性也很低；我們的國情，米面糧油是有政策保障的，也不適于商業發揮。最重要的，還是錢包占有率；客觀的和人為的因素太多，達到Sysco的水平是很難很難的。但是！打了這個怪，就是王者；打不到，只能仰望王者。

聊到中式餐飲的中小商戶，不可避免地要致敬中華吃文化的豐富和復雜。

把每一家企業都變成麥當勞不是中國餐飲界的理想。

中國市場的體量支持的了豐富口味與工業化效率之間的平衡，而高度的數字化最應該支撐的就是個性化，天然、豐富和百花齊放。

物流配送：制約發展的底層效率

物流配送，我們和美國不太一樣，主要是城配網絡不一樣。

Sysco的20尺貨柜卡車可以自由出入城市，我們城配依賴的是各類小噸位車輛，美國以箱和托盤計算效率，我們還在努力溫區的覆蓋。盡管如此，食品物流配送的核心道理是相通的，保證質量，不斷降低成本、提高時效。

食品物流，從網絡角度是三段網絡：干線物流、城際DC分發網和城市配送物流。

干線是產地到銷地的大通道，城際DC是面向消費的集散點，城配滿足商戶需求。顯然，這三段需要有機結合、動態優化；因此，只做干線物流可以掙點毛利，但沒有全局優化的視野，戰略上是偽命題。也因此，沒有品類優勢的物流，優化不到家，同樣形不成戰略高地。

今天的情況，最重要的是高效的城際分發網。

類似互聯網的內容分發，干線光纜和小區入戶是重要，但投入資金就可以解決，而跨城的核心網絡才是競爭壁壘。重要的是，這個網絡需要先進的標簽包裝和信息體系，就像當年Juniper Networks專門為了效率設計了MPLS協議，以特有的方式建立了差異化競爭優勢，我們特殊的國情也需要創新的城際分發體系，需要全方位的技術進步。

另一個重要的推論就是：

一流的食品供應鏈企業走不了單一品類全國化的擴張道路，必須先建立多品類的區域網絡優勢。

這是一個規模經濟和范圍經濟要同時實現的游戲，很不容易，但勝者護城河堅實。 

并購整合：下一步戰略跨越的必備能力

幾百億規模食品供應鏈企業的出現不是懸念，只是時間問題。出于食品的生物特性、口味的多樣、物流的復雜，走到那個規模，并購整合必不可少。

整合首先需要一個平臺型的管理體系，也就是可以輸出的管理。

與零售不同，也與電商不同，供應鏈企業需要全面的分布式管理，以適應廣譜的客戶關系；而在總部職能上，恐怕比生活服務還要復雜一些，需要核心的商品力、深度運營分析和跨區域的物流優化。運營上，肯定是周轉第一，效率至上，而不糾結于產品屬性，精細的財務管理是必備。

買公司就是花錢，是個開心的事兒；整合卻是有難度的技術活，有了可輸出的管理，還要有戰略整合能力。

對于供應鏈企業，首先要關注標的有無優勢品類、有無區域防守性；其次，要關注底層效率的融合提升、品類商品力的增強；重要到不必說的，和諧的利益格局和文化融合。

展望、期待

食品供應鏈，是萬億體量的棋盤。時至今日，各路棋手各顯神通，弈至中局。有焦灼，有困擾，看不到中盤勝出的可能。終局，是必然出現幾千億的巨頭，但現在的棋局，各方還在布局實地，猜不出誰是最后的贏家。

可以預見的是，最后的贏家會顯著不同于Sysco。

Sysco是互聯網之前，成長于美國國情的巨頭，精于管理和并購，但體系相對封閉，戰略上也是唯大唯全的導向。數字化經濟之下，中國供應鏈企業有大量的數據工具可用，迭代快幾倍。更進一步，今天的供應鏈企業更加是食品生態體系的粘合劑，可以形成更加開放的體系，充分發展專業的鏈條和專注的職能，把大量的鏈路和協同界面化、開放化。先進極致的下一代供應鏈，特別值得期待。