這段時間，關(guān)于美團對比阿里的文章特別多。始作俑者，我覺得可能是來自億歐網(wǎng)那篇《張勇的阿里CEO位置能坐多久，取決于能否打敗美團王興》。

文章的觀點認為：

越來越多的投資者相信，美團才是阿里最大的競爭對手。背后的邏輯很簡單：在天網(wǎng)(線上平臺)和地網(wǎng)(線下物流)的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)完備的今天，實物商品和服務(wù)商品之間的交付界限早已模糊。和阿里一樣，美團同時具備天網(wǎng)和地網(wǎng)的能力。

阿里的董事局主席兼CEO張勇、拉上螞蟻集團的CEO胡曉明，一起大力支持阿里本地生活服務(wù)公司的總裁王磊；顯然，這團隊配置，已經(jīng)是把美團放在了一號敵人的位置。這樣的定位，無疑也是承認了王興的江湖地位：王磊不是對標(biāo)王興的人，張勇才是。

這一宿命從2015年10月美團和大眾點評宣布合并，緊接著阿里二號人物蔡崇信主導(dǎo)拍板入股餓了么后即結(jié)下了。五年后的今天看，阿里對于本地生活的戰(zhàn)略判斷沒有錯，但阿里依然低估了美團，沒有在過去幾年按住美團的成長壯大。這個鍋，范馳(原口碑網(wǎng)CEO，現(xiàn)阿里副總裁)、張旭豪(餓了么創(chuàng)始人)、和王磊都背不動。

張勇于2015年5月出任阿里CEO，直到2019年9月接任董事局主席。在阿里大體系里面，張勇的根基在天貓，后面發(fā)力手淘和力推盒馬想建立自己的遺產(chǎn)，并沒有精力去顧及別的業(yè)務(wù)。而本地生活業(yè)務(wù)，在阿里大體系里面，主要是支付寶的母公司螞蟻集團在推動。而對本地生活服務(wù)最有預(yù)判的蔡崇信，慢慢退出了阿里的日常管理。

這給了美團生存和發(fā)展的機會，到2019年時已經(jīng)是一個GMV(交易額)近7000億元的大平臺。從體量來說，阿里數(shù)字經(jīng)濟體在2020年財年(2019年4月1日至2020年3月31日)的GMV高達70520億元，美團不足阿里的1/10。甚至2019年京東GMV為20854億元，拼多多為10066億元，都高于美團；但這些不妨礙美團成為了阿里最大的威脅。

這篇文章出來之后，它首先在微信公眾平臺上被廣泛傳播，不得不佩服阿里的公關(guān)能力，很快被刪除。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，阿里的公關(guān)人員坐到了億歐的辦公室。

但實際上，仔細分析億歐的這篇文章，其實并沒有分析出來，當(dāng)下以及未來，美團可能從哪些方面可以撼動阿里，以及，美團如何有可能挑戰(zhàn)阿里。

客觀來講，美團這幾年的增長速度確是很快。但是，美團的基數(shù)低，增長速度當(dāng)然快，阿里盤子大，而且阿里在電商領(lǐng)域已經(jīng)進入了一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)，增長慢是必然的。

如果將美團的快速發(fā)展，歸咎于張勇沒有能夠?qū)嵤┯行У淖钄r，這簡直就是欲加之罪了。任何企業(yè)的發(fā)展，是市場的外因和企業(yè)本身的業(yè)務(wù)模式、運營模式這內(nèi)因共同決定的，外部的競爭對手又如何能夠阻攔？

如果阿里牛逼到如此地步，能夠阻攔美團的成長，那同樣的邏輯就也可以阻止京東的進步、阻止拼多多的進步，阿里可以成為宇宙全無敵了。

1、為什么說美團尚不足以撼動阿里？

單純從市值來看，美團現(xiàn)在市值是1.43萬億港元。而阿里的市值美股是7346億美元，港股是5.71萬億。

市值反映了所有投資者對這家公司共同的認知，對于公司規(guī)模和公司價值的肯定程度。從市值上來看，阿里至少是美團的3倍以上。

從營業(yè)收入來看：

3月30日，美團點評對外發(fā)布了2019年第四季度和全年財報。數(shù)據(jù)顯示，去年全年，美團點評收入達到975億元，同比增長49.5%，經(jīng)調(diào)整凈利潤達47億元。

5月15日晚間，阿里巴巴發(fā)布2019財年全年業(yè)績公告，報告期內(nèi)阿里巴巴實現(xiàn)營收3768.44億元，同比增長51%；去年同期阿里巴巴營收為2502.66億，同比增長58%。

雖然兩家公司在統(tǒng)計時間段上不一致，美團一財年為自然年，而阿里的一財年是從前一年的四月1日開始計算。但是，同樣的一年時間，依然具有可比性，阿里的營業(yè)收入幾乎是美團的4倍。

無論從市值還是從營業(yè)收入，阿里都在美團的3倍以上。所以，當(dāng)下乃至很長的一段時間之內(nèi)，美團想要挑戰(zhàn)阿里，尚有很大的難度。

那么，最近為什么有很多文章認為，阿里的最大競爭對手是美團呢？這需要從美團業(yè)務(wù)的不斷擴充分析。

美團一直是做外賣的，主要是送餐業(yè)務(wù)。這幾年，隨著美團在外賣業(yè)務(wù)上逐漸成為寡頭壟斷，它就開始擴大業(yè)務(wù)范圍。既然送餐可以，那么，送菜也可以，送日常生活用品也可以。于是乎，在今年7月份，美團成立優(yōu)選事業(yè)部，美團優(yōu)選重點針對下沉市場，采取“預(yù)購+自提”的模式，賦能社區(qū)便利店，為社區(qū)家庭用戶精選高性價比的蔬果、肉禽蛋、乳制品、酒水飲料、家居廚衛(wèi)等品類商品。

這樣一來，美團的業(yè)務(wù)范圍就有點和淘寶天貓重疊了。但是，無論是美團優(yōu)選還是美團閃購，這些新興的業(yè)務(wù)板塊，能在多大程度上對阿里形成直接的競爭關(guān)系？

無論是生鮮、餐飲還是家庭生活類用品，美團為消費者所提供的，都是低值易耗類商品。對消費者來說，美團區(qū)別于阿里的最大價值點在于“快”，半小時之內(nèi)可以送達。

消費者的哪些商品需要在半小時之內(nèi)就要到手？基本上是那些不太關(guān)注性價比，價格比較低，品牌比較固定，而且消費者處于一個特定的場景之下才需要的商品。比如說，一盒餅干，一支牙膏或者一束花，一盒感冒藥。

對阿里來說，這些商品本身也不是淘寶和天貓的強項品類。淘寶和天貓平臺上的強項品類，而且?guī)缀跏瞧渌娚唐脚_不可替代的，在于服飾類、全國各地土特產(chǎn)商品、特色農(nóng)產(chǎn)品。

對美團來說，阿里的優(yōu)勢很明顯，其平臺上進駐的商戶太多，對消費者來說，可選擇的余地太多。而美團同樣優(yōu)勢很明顯，快，一小時之內(nèi)送達，這是阿里和京東無論如何都做不到的。

美團聚焦于本地生活業(yè)務(wù)板塊，對阿里并不能構(gòu)成很大的業(yè)務(wù)重疊和市場競爭，但是，對以下兩者倒是有可能構(gòu)成很大的威脅：

第一，對傳統(tǒng)的社區(qū)商超、便利店形成客源的分流。一些零碎急需的生活用品，包括生鮮蔬菜，消費者可能就會在美團上下單。

第二，美團優(yōu)選所打造的低值易耗品平臺，可能會對拼多多形成客群分流。比如說生活類日常用品，如果美團平臺上有足夠的價格優(yōu)勢，和拼多多倒是有可能面對面競爭。

2、阿里的瓶頸和美團的不確定性

根據(jù)易觀發(fā)布的數(shù)據(jù)，2019年中國電商市場占有率，阿里巴巴以42.7%排名第一，其后分別是京東和拼多多，市占率分別為29.4%和5.4%。三大電商在我國電商份額占比達到了77.5%。

阿里的天貓和淘寶平臺已經(jīng)達到了電商增長的極限，將近占有一半的市場份額。當(dāng)?shù)搅诉@個水平的時候，也就是瓶頸了，或者說達到了天花板。

在電商上想要突破，阿里必須開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和模式。2019年，在蔣凡的推動之下，淘寶獨創(chuàng)出直播帶貨的營銷模式，打造出李佳琪和薇婭兩個直播帶貨的王者。但是從戰(zhàn)略層面來看，淘寶獨創(chuàng)的直播帶貨依然只是策略層面的營銷手段，這對于阿里電商需要突破現(xiàn)狀，尋求新的增長點，或者叫第二增長曲線，是遠遠不夠的。

筆者以為，京東的商城模式，對很多消費者來說要遠遠優(yōu)于天貓的那些旗艦店個體賣家。京東給消費者的心智認知是，正品放心，速度夠快，所以按照市場規(guī)律，京東的交易量會進一步得到提升，京東對阿里的威脅依然不容小覷。

對阿里的電商業(yè)務(wù)需要尋求第二增長曲線，可以由以下幾點思考：

一，對標(biāo)亞馬遜，不斷出海，走向全球化。到目前為止，阿里跟亞馬遜的差距還是很大的，亞馬遜現(xiàn)在的市值是1.56萬億美元，是阿里的兩倍。

二，開創(chuàng)更加高端的電商品牌并且獨立運營，聚焦于國內(nèi)一線品牌，以及國際品牌的跨境電商銷售，在定位上，比京東更高端。

三、分拆出一些關(guān)鍵品類，以不一樣的模式將其做大。比如說，針對生鮮品類，阿里已經(jīng)有了盒馬鮮生，但是盒馬跟阿里電商體系的鏈接太松散，并沒有實現(xiàn)彼此賦能。在下一個戰(zhàn)略當(dāng)中，阿里或者可以針對于家庭日常生活用品品類，將線上的生鮮+超市這樣的業(yè)態(tài)形式做大，單獨開辟出來發(fā)展，一方面開辟了自己新的戰(zhàn)場，另一方面也進入到了美團的業(yè)務(wù)腹地。

如果阿里做本地生活業(yè)務(wù)和美團做本地生活業(yè)務(wù)，誰的勝算更大？

很顯然，阿里平臺上本來已經(jīng)進駐了這樣一些商家，另外阿里也擁有了自己的同城配送，就是餓了么，可惜到目前為止，餓了么似乎在孤軍奮戰(zhàn)，獨立發(fā)展，阿里電商并沒有給餓了么更多的支持。

如果餓了么和淘寶體系打通，阿里做同城零售，是水到渠成的事情。

但是，美團想做同城配送就有些費勁。

首先，美團是一個外賣配送平臺，它沒做過電商，隔行如隔山。

第二，美團需要商超進駐到自己的平臺上，對商超來說是增加了一個銷售渠道，但是美團前期高傭金的負面報道已經(jīng)讓商家對美團有所忌憚。所以，美團招商是個比較不容易的事情。

第三，低單值的商品，對消費者來說是價格敏感型的，快速的配送會額外增加成本，跟線下實體店相競爭的時候，如何彌補額外增加的成本這樣的缺點？

所以說，美團想做同城零售業(yè)務(wù)，沒那么容易。

再來分析一下同城零售這個業(yè)務(wù)模式，它整體的市場可行性有多大：

同城零售的品類在前文我們已經(jīng)做了界定：生鮮品類、低值易耗的家庭日常生活用品。在這樣的品類設(shè)置之下，對消費者來說，在線下買到這些商品的時間成本和精力成本并不高，隨處可見的超市和社區(qū)店就能滿足需求。所以，對于同城零售這塊業(yè)務(wù)，美團需要考慮兩大難題：

第一，消費者不可能大量在線上選購生活類用，畢竟還是要去超市，或者菜場。美團上同城零售的消費場景，一定是“急需”。正常的日常消費需求有多少會在美團購買，需要打個問號。

第二，消費者不可能有那么多的“急需”或者那么多的“宅”，也就是說，不太可能經(jīng)常性高頻次在線上采購一些日常生活用品。

第三，美團平臺上的商品本來就來自于線下的商超，增加了配送成本，增加了美團的傭金，價格跟線下商超比哪有競爭優(yōu)勢？(而且這些低值易耗品本來毛利率就低，商超也不太愿意在價格不變的情況下給美團分享部分利潤)

線上同城零售的生意，畢竟只能解決那些急需的、突發(fā)性的、偶然性的消費需求。比如說半夜發(fā)燒了，可能會要求線上配送一盒藥。或者周末在家不想出去，會要求線上來一次配送。正常的生活采購，人們還是會去超市，這可能會是線上同城零售業(yè)務(wù)最大的悖論。

3、餓了么與美團的競逐

在外賣配送市場，餓了么很顯然已經(jīng)不是美團的對手。

餓了么想要追上美團，在同樣的業(yè)務(wù)模式之下，幾乎是不可能的。因為在馬太效應(yīng)的作用之下，如果餓了么沒有跟美團產(chǎn)生明顯的業(yè)務(wù)差異化，也就是說，如果餓了么沒有開創(chuàng)出美團所沒有的獨特業(yè)務(wù)，美團會越來越強，而餓了么與之的差距會越拉越大。

如前文所言，整個阿里體系并沒有在餓了么身上下太多的功夫，或者可以認為，阿里對餓了么價值開發(fā)嚴重不足。

將餓了么跟淘寶體系打通，對于淘寶上的商家實現(xiàn)由餓了么同城配送，開發(fā)這樣的業(yè)務(wù)功能要遠遠比美團的同城零售容易很多。

當(dāng)美團聲勢浩大要啟動同城零售的時候，阿里體系依然不知如何應(yīng)對，依然沒有醒悟?qū)㈦娚腆w系與餓了么的合作，這是戰(zhàn)略上的迷失。

總而言之，從美團當(dāng)下的體量，未來的業(yè)務(wù)模式來看，想要挑戰(zhàn)阿里，難度很大，而且勝算幾乎微乎其微。