在最近大熱的社區團購這一賽道，蔡總有自己深刻的理解并投資了頭部企業考拉精選。此次對話，我們和蔡總暢聊了若干現在市場非常關注的話題：

1、社區拼團為什么在這個時點能成為風口？

2、短期和中長期主要比拼怎樣的能力？

3、中國零售企業為什么自有品牌一直做得不盡如人意？

4、零售未來走向何方？

蔡總以他多年的實戰和洞察，為我們進行解答。

一、互聯網時代強化供應鏈，搭建自有品牌

像家樂福、沃爾瑪都是臺資、外資企業，在國內剛開始做得比較好，后來電商慢慢起來了，他們沒有守住自己的核心地位，大環境在改變，商業環境在改變，沃爾瑪中國目前整體狀況是不錯、健康的；家樂福被大環境的影響會差一些。電商的沖擊使得大業態做很多調整，這是一個市場決定的。中國的市場在這段時間內變化也大，供應鏈的成本，房租、人力的成本在最近的幾年、十年之內變化非常大，這么大變化對零售商是很不利的。

目前對于大賣場的龍頭企業，體量已經足夠的情況下，重點在于零售業、渠道，開發自有品牌的能力。未來方向是做自己的品牌才有出路，沃爾瑪在這兩年里做得比較堅定，比如生鮮很多產品是自有品牌，山姆會員店自有品牌做的更好。比如去宜家、優衣庫、名創優品都是大比例自有品牌。

早期的時候，房價、人工緩慢上漲，銷售增長能夠跑贏它，市場比他們的市場增長快。如果房價、人工成本陡然上來了，反過來競爭越來越激烈，會很吃力。銷售額增長不起來了，就需要靠利潤增長，要做自有品牌。

自有品牌方面，像美國的沃爾瑪做到30%，德國的阿爾迪做到70-80%，中國卻做不起來，是因為早期大家都在“跑馬圈地”，把這塊忽略了，沒有太重視。永輝也想做，但是目前來看成效不是特別理想。

需求端消費者會接受自有品牌，但供給端還是看企業重視程度和戰略選擇。比如山姆會員店的進口牛肉，門店工作人員把品牌撕掉，上面只有“澳大利亞牛肉”，沒有公司名。做自有品牌，就要求庫存多投入多承擔風險。原來毛利空間大，房租、人工、物流，過得還行就不會有動力，毛利空間可以覆蓋費用，但是現在覆蓋不了的時候就會想到做自有品牌。

生鮮傳奇做自有品牌還蠻多，量還不夠的時候就已經開始做了。搭建自有品牌核心就是：要買一樣東西只有到你這里才買得到，那你就有市場，有的東西就很特別。比如有的東西就只有宜家有，性價比還比較好。盒馬現在的努力方向在流量端，還沒有到供應鏈，流量端下來后還得回歸本質。現在學習效仿盒馬的物種逐步走出來，會帶來一定的競爭壓力。

要想取得長期壁壘還是需要在供給側有優勢和創新。比如小米在供給側有創新，他們通過投資控制生態圈企業，但是盒馬目前不太看得出來，采購相對分散，流程標準化程度亟待提升，制約了和供應商合作，不過現在已經意識到這個問題了。

第一步是在武漢進行供應鏈中心的建設，第二個是物流效率，還有商品的差異化，這會是一個循序漸進的過程。像山姆會員店在商品差異化、自有品牌的開發，到供應鏈效率很高，擁有生鮮的DC三萬多平米，是中國最先進的配送中心（在廣州東莞）。

二、沃爾瑪標準映射生鮮企業

倉配一體化和社區模式，他們都解決了一個共同的問題：就是把一件事情復用了，就是重復使用。第一，盒馬它復用了什么？這個倉既是一個倉庫，又是一個賣場。員工又在現場服務，又在做揀貨。一個人兩用。那社區團購也是這樣。我們是把原來一個小小的夫妻店，他是賣生鮮的，在面積不增加的情況下增大銷售額。

對于整個菜市場的競爭壓力還是蠻大的。市場本來就賺不了很多錢。它是一個非常分散的市場。他們是一幫人，但是實際上它是非常分散的。每個個體商戶之間是沒有供應鏈共享的。他就是通過一批商二批商，他這種方式是比較原始的。

沃爾瑪生鮮其實是很強的。基本上現在這些新業態如盒馬、小象等很多（生鮮運營高管）都是最早沃爾瑪培養的人。沃爾瑪確實培養了很多人才，中國的零售，包括這些商超的供應商。都是沃爾瑪把他們給培養起來的。沃爾瑪對產品都是有很高標準化要求的，比如規格和溫度，都是有標準化的，科學制定它們的一些指標，會用這些指標去要求供應商，這個要求就變成了行業標準。這樣整個行業都是采用的沃爾瑪的標準。這個就是沃爾瑪對整個中國行業的一個貢獻。中國很多做水果的，比如百果園，他們很多都是受沃爾瑪影響，開始把農產品往標準化方向發展。

三、將“信任”變現，新零售之都煥發活力

社區拼團最近半年比較火，爆發原因目前還是主要存在于需求端。有這樣一批的移動互聯網增量的、沒有玩過淘寶的人群，是移動互聯網的紅利，這群人有時間砍價、拼團。在2017年有一個機會，大量有時間的寶媽，原來的房價也不高，沒有壓力，但想找事情做。分享還能賺錢，不需要庫存的收益，對他們來說就有比較強的動力。

我家里有一個親戚，在長沙，這一個月的時間做微商做得非常好。原來開過麻將館、店，在有了手機、微信后和移動互聯網結緣，沒有玩過淘寶，但是一直就是一個意見領袖。看到一個朋友在分享東西覺得有趣后，就加入微商組織，做得很投入，這群人是一個閑置的經濟，原來沒有開放，是互聯網把信任、人脈推動起來了。

目前有兩種模式：寶媽模式和便利店模式。首先是技術問題還沒有完全解決，在技術上獲客和交付分開還沒有完全解決，目前獲客和交付沒有分開，但是未來會分開，分開之后大家都好做。

目前看來做社區團購的小B有一批人是最早開便利店的，第二批是麻將館的意見領袖，這其中的核心是信任，只要有意見領袖的帶頭，比如開麻將館的，他們情商很高，這些人會形成中心，能夠拿到訂單，但不一定做交付。

這里面本質還是信任關系的變現。未來社區拼團會和便利店分開，做提貨點服務的，做獲客（訂單）的是合二為一的，但這幾種業態會產生，比如自冷柜以自提為主。

成熟的寶媽的財務模型、財務指標分兩塊，一個就是團長一天拿10%的傭金，動力也很強。有的產生裂變：她可以去發展她的代理，她的收入會更高，促使她做交易，扮演督導的角色，把閑置的人放在崗位上，比如管一個社區的十幾個團長，她們選一個管理者，因為有利益關系在，所以就有動力來做，把分散的東西組織化起來了，她們自己形成一個組織。

銀河系創投團隊投了考拉精選，是考慮到它本身原來做B2B、B2C，已經有幾千個客戶基礎，團長和寶媽在流量端吸引他們。新高橋在人貨場做了很大的重構，創新尺度很大，他們認為有價值。假設一天做20萬單，相當于幾個大超市的銷量，但是開超市需要比較大的營業面積、大量的人工，社區團購省掉了店面成本和人的成本，對人要求少了，對貨是零庫存，獲客成本為零，人貨場完全重構，價值很大；第二是考拉精選的條件，做過傳統商超、生鮮，它這個團隊具備能力去發展，那么還有一點地域也合適，它在長沙，本來就是新零售之都。

四、生鮮吸引流量，新奇特賦能拼團平臺

社區拼團在不同階段有不同側重點，想賺錢就做爆品，那個來錢快；想覆蓋人群就做基本，看媽媽、家庭主婦的購物袋，賺80%就可以了，在1.0階段做基本款，把這些人控制后再做別的。只做幾個爆款不劃算，物流成本高。

大家都在探索什么樣的品類結構和打法合適。第一一定要做生鮮，高頻、剛需，考拉精選剛開始在六成左右，后來降低到一半以下；剛開始品類要少一些，慢慢增加，品類選擇上盡量不能跟原來社區店沖突，只能互補，非生鮮類做新奇特，比如無人機等、超市賣不了的。

跟社區店、電商相比，社區拼團需要形成產品差異化。因為社區團購的基因還是賣商品，所以做這件事的第一步是跟人打交道，我關注的是人，看什么樣的人；第二賣什么的，我們未來去發現好的商品，還會去找到一些更新奇特的商品。

五、社區團購現階段主要還是比拼資本和流量

社區拼團賺錢的本質是在成本（費用端）做了非常大的節省，不需要那么高的租金成本，把閑置的能力釋放、開發出來，賺錢在流量和運營上，但是競爭優勢保留多久有待觀察，所以未來的大方向還是在產品和供應鏈端去競爭。

社群拼團中未來好的項目優劣可以從兩個方面去看，一個是流量端，一個是供給端。1.0時代在流量端的競爭，寶媽的開發、占有，這是核心資源。但是2.0時代要在供給側，產品的開發能力，供應鏈效率高。未來是拼產品，拼差異化。

現在階段看流量、效率指標，另外看的是它有沒有在產品開發、洞察能力和供應鏈效率，整個鏈條的流入，在這個過程中哪個環節溫度低了，供應鏈能力、效率高。互聯網技術在基礎的方面，要通過技術驅動。最核心的是流量和供給兩個指標都好。此外，1.0時代一方面是拼資本，另外一方面是要“穿透”她（寶媽），建立品牌，把用戶轉移到自己手上。

六、高流量、高密度、高毛利推動新零售發展

新零售它是以用戶為中心的，能夠提升供應鏈的效率。在互聯網技術上面不僅做了提升，更多的是在數字驅動，在交互上面的。像孩子王、山姆會員店表面看都是傳統零售商，但其實他們就是新零售。他們都是會員制的，可以建立模型，可以反過來將需求、供給連接起來。

總結一下：社區團購是前端截流，現在流量變的碎片化，這個業態跑出來都是有機會的。現在競爭在寶媽和團長上，未來競爭一定是在產品和供應鏈能力上，現在只是把人的信任變現。能不能做起來取決于兩點。第一就是未來的交付成本有沒有優勢，其實最大的問題就是有沒有訂單密度。未來兩點很重要，一個就是流量端，看有沒有密度？有沒有高占有率？密度越高，獲客和配送等效率越高。另一個就是你在產品端有沒有差異化、獨特性，有沒有高毛利。