01、ERP系統僅僅記錄了你做了什么

如果有機會對已經實施ERP的公司做一次調研，你會發現70%的公司沒有啟用完整的MPS或MRP模塊，簡單說就是生產和采購計劃還是依賴EXCEL。如果你退一步，你會發現啟用MRP模塊的還是有一定比例，就是人工錄入生產計劃，然后讓系統自動生成采購計劃。什么是ERP？Enterprise Resource Planning！現在所謂的實施ERP的公司，無論是耗資千萬還是幾十萬，大部分和計劃還沒有沾邊，主要是訂單管理系統，也就是承擔了執行記錄功能，并且其中40%的企業估計還記不準，還在和賬實相符做搏斗呢！

02、為何ERP系統不能告訴你要做什么

相當部分人會認為，這是系統的問題，功能不行嘛！那所謂強大的SAP， Oracle等大型ERP也是功能問題？顯然那些成功啟用計劃模塊的用戶不答應了。他們說是你們流程，管理的問題。

問題之一：主數據不準

很多企業進入信息化時代時是跨越式進入的，連個獨立的計劃部門還沒有就直接推動ERP實施了，希望借助系統倒逼流程或管理。ERP顧問要求準備好所有產品的生產工藝參數，提前期，工藝路線，產能數據，甚至單位成本等，但企業突然發現，還沒有正式積累計算過，因為都是人工排產，不需要這些標準。結果短時間內整出來的主數據不準，導致系統跑出來的計劃無法執行。這時候真考驗倒逼了，最后只有極個別企業會持續和主數據做搏斗，大部分企業讓ERP系統和顧問背了黑鍋了事。

前面我們說的是生產主數據，那采購主數據應該沒有問題吧，MRP還是可以跑的吧。是的，部分企業自己內部搞不定，但還是搞定了供應商，所以好歹MRP運行了起來。但是現實是，大部分企業供應商那里也搞不定，因為供應商不停在換，所謂“小采購”的管理理念，導致無法確定物料的提前期，采購批量和包裝規格等參數，而又沒有及時更新主數據，因為無人專職管理主數據。更加郁悶的是，就算哪一天供應商固定了下來，也還是搞不定。因為從歷史訂單記錄來看無法確定合理提前期，訂單都是早早發出，或者是一攬子的大訂單，最后只好要求供應商提供合理的采購提前期。結果供應商發來一個很長的提前期，并告知，實際上不會這么長，但合同上必須這么說。因為你從來沒有和供應商確認過除了價格，質量，退貨等所謂關鍵采購指標外的其他服務指標，比如提前期，最小批量，交付率等，所以供應商非常警惕。那如果這個采購主數據搞定就萬事大吉？還早呢！

問題之二：訂單數據不準

很多用戶挑戰MRP系統邏輯，明明申請是100公斤，安全庫存是20公斤，期初庫存是30公斤，結果它生成了85公斤的訂單，基于邏輯應該是90公斤，系統有這么蠢嗎？顯然不可能！原來還有一個5公斤訂單沒有到貨，系統自己扣減了！原來系統里存在大量不會再交付而沒有及時關閉的尾單！因為沒有誰可以100%交付。只要一個環節沒有執行到位，整個計算就出現錯誤。真正原因在系統嗎？當然不是！是我們的業務操作規則不明確，或者難以執行。很多企業強調人的經驗，人的靈活性，甚至權威大于規則，所以一個極其簡單的規則也落實不下去。那這個訂單問題解決了，就可以跑MPS, MRP了嗎？是可以跑了，但好像最終還是一堆缺貨加一堆慢動。

問題之三：庫存計算邏輯不合理

為何缺貨和慢動并存？原來還有一個更加挑戰的任務，庫存邏輯！大家都喜歡談安全庫存或者庫存計劃，從表象看，的確是一個合理的安全庫存設置的問題，但實際是一個前后端策略優化的最終結果。計劃不是為了計劃而計劃，最終是需要以一個較低的供應總成本（不僅僅是庫存水平），達成一個較高的交付水平。所以，我們要想辦法應對需求波動，還要想辦法應對供應風險，又要控制總成本。最后的結果就是我們需要為每一個成品和原料設定一個補貨規則：按庫存補貨？還是按訂單補貨？還是按預測補貨？安全庫存是多少？再訂貨點是哪里？每次補多少最佳。ERP系統顧問告訴你，無論你定義哪種規則，我們系統都能支持，但規則你要自己定義。結果用戶沒有方向了，這是一個依賴數據和算法的的全局優化任務，你有這個能力去規劃嗎？這個規則需要聚集公司最優秀的人員來一起完成！現實中，大部分企業草草了事，大致算一個最小庫存天數，最大庫存天數，整齊劃一地進行設置，半年也不更新。結果是慢動缺貨并存，用戶再次失望，算了還是人工調整吧。調整什么呢？在系統外操作了。

靈活是一個優秀品質嗎？

有一天，一個客戶告訴我們，計劃團隊要去歐洲一周。計劃團隊去歐洲不是旅游開會，是去觀摩歐洲國家為何將SAP的MPS和MRP跑起來，而中國確一直難以推動。結果歐洲人告訴了他們一個秘笈：我們在實施時也是問題一堆，但每次有了問題，我們就去調整系統，你們有了問題就馬上系統外直接處理了。你們中國人太能干，太靈活了！

03、看似流程，技術或者管理問題，其實是理念問題！

缺失核心的指揮中樞—計劃職能

大部分民企還處在計劃職能的萌芽狀態，主要依靠執行部門之間的靈活配合。計劃和執行是不分離的，所以這樣就沒有任何需要規范主數據的內在需求了。這種管理理念的轉變需要自上而下推動，或者外部咨詢公司的推動。但是隨著新常態的倒逼，睿智的企業家都已經意識到這個職能的必要性了。

人人有責就是人人無責

這也是大部分民企的管理文化，不喜歡談規則，喜歡講道德！強調人人都是主人，相互自動補位，人人向前一步。導致責任定義不清，大家一團和氣，或者那些老資歷或能言善辯者成為主導者。這種文化下，當然沒有啥必要去搞清楚規則和標準了。

依賴經驗，倡導結果導向

還有一個非常普遍的管理理念是，不喜歡量化！不喜歡管理過程！因為量化管理，管理成本高，要量化就需要解釋，需要挖掘所謂根本原因，不管挖掘自己還是挖掘別人都是一個負擔。而過程管理也是精細化管理，結果好了就可以了嘛！比如采購的物料到了之后總是入不了庫，倉庫和采購矛盾比較大，那將原料倉庫歸采購管就好了嘛！不去驗證是否訂單的交付是否是按計劃執行的，計劃不合理是參數有問題還是流程有問題。

大家意識到沒有，一個計劃系統的推行是對公司整體管理能力的一次全方位考驗！