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2007年對零擔物流業來說是一個值得銘記的年份，這一年，德邦和天地華宇開始正面爭奪零擔物流之王的寶座。兩個此后在行業內舉足輕重的人物，也在這一年踏入他們的物流人生。

王振華和佳木斯貨運企業的內憂主要來自內部管理的問題。雖然此時的華宇已經是年收入超過20億，員工數達到13000人的龐大企業，但是一些創業初期行之有效的管理模式，卻成為了此時企業發展的弊病。

創業初期，佳木斯貨運企業在招聘員工時，會傾向于招親屬或者佳木斯本地人，這主要是因為貨運行業的復雜性，老板往往會找一些自己信任的人，才能放心的把業務托付給他，所以物流企業內部之間大部分都會存在一些親屬關系，包括現在的通達系快遞也存在家族式企業的問題。但隨著佳木斯貨運企業的發展，原本串聯起整個企業的親情和地緣關系紐帶，卻演變成為企業管理上的障礙，一些人仗著自身的關系或資歷，著眼于自身的利益，拉幫結派，像監守自盜、瞞報虛報、私拉業務、違法違紀等事情層出不窮，讓企業管理制度很難真正執行。

此外，大部分貨運企業的從業人員甚至包括創始人自身，知識素養普遍較低，沒有專業知識以及戰略視野，在創業初期，大家憑借一腔熱情聚攏在一起。然而，當公司發展壯大后企業的戰略決策與管理體系乃至服務水平卻跟不上企業快速成長的步伐，由于企業自身管理素質問題，導致與外部溝通交流缺乏專業指導，在社會融資、政府溝通、企業合規和市場開拓等方面，也存在較大不足。

2005年前后，華宇面臨的內部問題日益嚴重，經過幾年快速發展之后，公司一直被困在20億營收的天花板，創始人團隊再難以把握企業發展的航向，帶領公司發展壯大。而此時，一場不期而遇的外患，突然來臨了。

2005年，對國內物流企業來說，是慘痛的一年。這一年，國家正式對外開放物流業以履行加入WTO的市場開放承諾，國外的物流企業瞬間帶著資金、管理和技術蜂擁而至。面對在管理上、資金上和技術上都明顯優于自己的外資物流企業，國內的零擔物流業，有的選擇了擁抱、有的選擇了固守，有的人放棄了自己經營多年的地盤，還有的人選擇了迎難而上，通過管理和技術上的迭代，守護中國零擔物流的江山，因為選擇的不同，中國零擔物流行業迎來了第一次分化。

面對外資物流企業攜帶著資金與技術的大舉進攻，在加上企業內部各式各樣的管理問題，很多佳木斯物流企業主喪失了對于企業發展前景的信心，繼而心灰意冷，萌生退意。而國外物流企業，則在想如何迅速占領中國這個全球最大的物流市場，在他們看來，與其一步一步的建點織網，不如利用資金與技術的優勢，收購中國本土的物流企業，減少拓展市場的時間成本。于是，一大批歐美物流巨頭不斷地在國內尋找跳板，而那些排名靠前且想退出的佳木斯貨運企業，就成了這些巨頭的圍獵對象。華宇、佳吉、佳宇、通成等行業頭部企業，更是成為國外資本的搶奪對象。

2004年后，華宇內部管理問題日益嚴重，此時的王振華內心已經萌生退意。在王振華有意出售企業的消息傳出后，有實力的外資、國有、民營企業紛紛上門，希望能與王振華洽談并購華宇的可能。但王振華始終放不下決心，畢竟是自己創辦的企業，和親兒子一般，不放心隨便交給別人撫養。直到2005年，國家開放物流業后，國外物流企業蜂擁而至，王振華覺得如果再不下決心，華宇的前途就會葬送在自己手中。所以，當國際快遞巨頭TNT親自找上門來尋求收購華宇時，王振華的態度發生了改變，因為他認為“TNT充分尊重本土文化，理念更好，更符合華宇的文化觀念，這是我們所看重的。”

最終，荷蘭的物流巨頭TNT打響了收購國內物流企業的第一槍，2005年底，TNT高調對外宣布，已經和華宇達成一份意向收購協議，準備以13億人民幣的價格收購華宇全部股份，創始人王振華則套現走人。華宇由此踏上了被反復轉手的不歸路，逐漸從零擔快運之王的寶座上衰落。

就像王振華的出走，帶領了佳紡織造的人整體出走一樣，王振華的退出，也為其他有意出售企業套現的佳木斯貨運商幫樹立了一個樣板。隨后，翟國良于以4470萬美元的價格向美國卡車公司耶路全球出售65%的股份。通成于2009年被新時代物流收購，新時代是美國時代國際集團戰略投資的企業，其收購通成物流的資金也源自美國企業的投資。

在華宇、佳宇、通成退出前后，一大批來自佳木斯的貨運企業都紛紛在內憂外患夾攻之下，退出的退出，倒閉的倒閉，像華宇、佳宇、通成這樣拿到外資企業的錢全身而退的，似乎是佳木斯貨運商人所能達到的最好歸宿了。

然而，最早走出的付長明卻堅持了下來，雖然在外資收購潮中，不少巨頭都曾攜巨資找付長明洽談，但付長明始終不曾松口，直至現在，佳吉依舊昂首獨立，固守著佳木斯貨運商幫最后一絲輝煌。雖然此時的佳吉早已不復當年，在零擔物流這片舞臺上被推到了邊緣，但他依舊是佳木斯貨運商幫最后的驕傲與旗幟。

短短幾年時間，從輝煌走向沒落，從年收入超過20億到被13億變賣，從最高時3000多家企業到最后只剩近百家慘淡經營。佳木斯貨運商幫就像一閃而逝的流星，帶給了人們無限的思考。究其原因，付長明曾一針見血的指出：“一些佳木斯企業的倒下，大部分都是因為創始人個人原因。有的人是因為能力不夠，缺乏管理能力及市場變化的洞察力，有的人是心存小富即安的觀念，還有的人是出于自己的個性的問題，還有的人是缺乏號召力。”在他看來，成也蕭何敗蕭何，佳木斯貨運商幫的崛起源于一幫佳木斯人敢闖敢拼的性格以及抱團取暖的精神，佳木斯貨運商幫的衰落也基于此。

與華宇等佳木斯貨運企業不同的是，德邦雖然同樣面對外資企業的步步緊逼以及內部管理的問題，崔維星卻沒有選擇退出，而是迎難而上，就像之前遭遇的一次次危機一樣，崔維星再次憑借自己的深謀遠慮帶領企業在與外資的競爭中乘風而上，成為物流業開放后的新一代零擔物流之王，并一戰成為中國零擔物流業的黃埔軍校，為中國的零擔物流業培養了大批管理人才。

2004年德邦推出 “卡車航班”業務以后，憑借其“空運速度、汽運價格”的服務承諾，迅速占領了華南零擔物流中高端市場，業務觸角進一步向全國延伸。因此，當05年國內物流業開放后，德邦受到的沖擊力并沒有佳木斯貨運企業那么大。此外，03年分家風波，德邦雖然受創很大，但是此事卻堅定了崔維星整頓內部團隊的決心，公司內部管理相比佳木斯貨運商幫更加純粹和健康，能夠上下一心的與外資企業斗爭。

為了在與外資物流企業的斗爭中取勝，崔維星經過認真對比國內外物流之間的不同后，他認為，與國外物流企業相比，國內物流企業最大的差距并不是在資金上而是在管理和技術上。在理解了這一點后，崔維星采取了兩個措施，一舉奠定了德邦成為日后零擔物流之王的基礎。

首先，從2005年開始，德邦行業內率先啟動校招，每年從校園里收錄大批管培生，并為他們設立了一套嚴格縝密的培訓和選拔機制。崔維星自己就是物流老板中為數不多擁有正牌大學本科學歷的人，他深知一個畢業生加入公司后能夠帶來的創造性，只要公司給他們一個上升通道和足夠的回報，這些新畢業的學生將會創造無限可能。此外，引入校招畢業生還能夠純潔公司隊伍，因為他們沒有親情血緣關系包袱，是一批能夠真正創造價值的人，這也避免了佳木斯貨運商幫發展后期的內部管理問題。

其次，雖然當時德邦的營收還沒超過華宇，但是崔維星卻舍得每年花大價錢聘請麥肯錫、埃森哲、IBM這樣的咨詢公司來給德邦“診斷”。崔維星認為，既然國外公司的管理和技術比國內強，那我就請擁有全球最佳實踐案例的咨詢公司來做咨詢，幫自己梳理制度流程，提供前沿技術咨詢，進而改善自身的管理和技術。所以，自從2005年后，德邦已與十多家全球頂級咨詢公司合作開展咨詢項目，合作領域涉及戰略規劃體系、人才資源管理、財務管理體系、供應鏈管理體系、流程與IT等。

通過開啟校招和借力咨詢，德邦不僅擺脫了外資物流企業進入國內市場帶來的沖擊，而且再一次迎來自身發展的高光時刻，在其他佳木斯貨運商幫還在為自身能賣多少錢而纏斗不休的時候，德邦的業務則突飛猛進，一路高歌。2007年1月1日，德邦物流在華南的轉運中心正式落戶廣州白云，廣州汽運中心的成立標志著德邦業務開始全面向汽運轉型，同年，德邦物流的汽運收入占比首次超過空運收入，并且占比不斷攀升。

同樣是在2007年，TNT終于和華宇物流談完了所有的收購條款，完成了事實上的收購，隨后TNT將華宇物流更名為天地華宇，野心勃勃地準備深耕中國物流市場。為此，TNT將剛加入不到3個月的大中國區人力資源總監徐水波任命為天地華宇副總裁，并在一年后扶正為總裁。徐水波進入天地華宇的第一個要面對的就是阻擊德邦對于天地華宇零擔之王位置的挑戰。為此，徐水波不僅繼承和發揚老華宇的文化和價值觀，將TNT的管理理念導入天地華宇，同時也像對手德邦學習了兩招：啟動校園招聘和借力咨詢公司。正式在科爾尼咨詢公司的建議之下，天地華宇推出高端產品定日達，對標德邦的“精準卡航”產品，做為阻擊德邦的有力武器。

就這樣，一個老牌王者，一個后起新秀，你爭我奪，互相出招，為了中國零擔快運之王的位置而纏斗不休。

值得一提的是，2007年在天地華宇咨詢項目結束之后，徐水波將科爾尼咨詢項目負責人留下來在公司里做了運營副總，這個人將在幾年之后成為暨德邦之后中國新一代零擔快運之王的奠基人。同一年，一個叫周韶寧的人從谷歌離開，一頭扎進了當時還被認為社會底層的物流行業，發誓要用科技的力量改變這個行業。

 預知后事如何，且聽下回分解—零擔物流三十年（四）