COVID-19冠狀病毒傳播給人類健康造成了直接損失，危機的經濟影響和生計已成為人們關注的焦點。企業必須立即在多個方面做出反應：在努力保護員工安全的同時，他們還必須維護自身的運營，供應鏈也日益受到歷史性沖擊的壓力。企業應該迅速動員起來建立危機管理機制，但是，供應鏈領導者又該如何為中長期做好準備，并建立端到端的供應鏈韌性呢？請看麥肯錫團隊的建議。

（針對COVID-19，有多個緊急的，端到端的供應鏈行動需要考慮）

今天做什么

在當前形勢下，我們已經看到的短期響應，要解決六組問題，這些問題需要在端到端供應鏈中迅速采取行動（圖1）。這些行動應與員工一起，并遵守最新政策要求的步驟同時進行：

1. 在多層供應鏈上建立透明度，建立關鍵組件列表，確定供應來源，并確定替代來源。

2. 估算價值鏈上的可用庫存（包括備件和售后庫存），保持生產運轉并交付給客戶。

3. 評估實際的最終客戶需求，并響應（或在可能的情況下遏制）客戶的購買不足行為。

4. 優化生產和分配能力，以確保員工安全，例如提供個人防護設備（PPE）并與團隊溝通合作，感染風險等級和在家工作的選擇。這些步驟將使領導者能夠了解當前和預計的人力和物力水平。

5. 識別并確保物流能力，估計能力在可能的情況下加速發展，并在需要時靈活選擇運輸方式。

6. 通過運行壓力測試來管理現金和凈營運資金，以了解供應鏈問題將在何處開始產生財務影響。

在以下各節中，我們將探討這六組問題。

建立透明度

創建多層供應鏈的透明視圖始于確定操作的關鍵組件。與運營和生產團隊合作檢查您的物料清單（BOM）和組件，識別那些來自高風險領域，且缺乏現成替代品的材料?；诠痰奈ㄒ恍院臀恢?，每種BOM商品的風險指數將有助于識別那些風險最高的零件。

一旦確定了關鍵組件，公司便可以評估第二級及后續供應商中斷的風險。這一階段應包括向一級組織詢問有關其供應商的人員和位置，并制定信息以確定二級和其他組織面臨的任何中斷。制造商應與所有層級的所有供應商合作，形成一系列聯合協議，以監控交貨時間和庫存水平，以此作為中斷的預警系統。

在一級供應商無法了解自己的供應鏈或無法獲得有關其數據的情況下，公司可以通過多渠道信息源（包括行業和零部件的信息）來對這種風險進行假設分類，發貨影響以及國家和地區之間的出口水平。可以購買相關的數據庫?？梢允褂酶呒壏治龇椒ê途W絡映射，從這些數據庫中迅速收集有用的信息，并突出顯示關鍵的下層供應商。

將這些假設與零件傳統來源的知識相結合，創建供應商風險評估，從而可以與一級供應商討論?？梢酝ㄟ^使用各種數據源進行上述由外而內的分析來補充信息，以識別受影響區域中可能的二級供應商及以后的供應商。

對于可能停止生產線或顯著降低生產線速度，或顯著增加運營成本的風險，企業可以根據嚴重受影響地區以外的區域，在可能的情況下找到替代供應商。公司將需要認識到，當地政策的差異（例如，變更旅行限制和政府對某些風險區域要求的指導）可能會對其他選擇產生重大影響。如果沒有其他供應商，企業可以與受影響的第一層組織緊密合作，共同應對風險。

估計可用庫存

大多數企業應該估計其中有多少（包括備件和再制造的庫存）可用。此外，應考慮售后庫存用作保持生產運轉（圖2）。該措施應在前述的供應鏈透明度中完成。評估價值鏈上的所有庫存有助于進行產能規劃。要考慮的特定類別包括：

—  存放在倉庫中的制成品和為銷售，質量控制和測試而存放的凍結庫存

—  考慮減少現有客戶支持與新產品銷售之間的權衡，可以用于新產品生產的備件庫存

—  具有較低等級或質量問題的零件，應對其進行評估，以確定是否有理由進行返工以解決質量問題，或者用舊貨進行再制造是否可以解決供應問題

—  應評估運輸中的零件，以查看可采取哪些步驟來加快其到達速度，尤其是在海關或檢疫中的零件

—  應考慮當前與客戶或經銷商的供應，以查看是否可以回購庫存或可以為交叉交貨，創建透明度

評估實際的最終客戶需求

危機可能會增加或減少對特定產品的需求，從而使對實際最終客戶需求的估算變得更加困難和重要。企業應該挑戰他們從客戶那里收到的需求信息，是否反映了預測中的潛在不確定性。需求計劃團隊應利用其行業經驗和可用的分析工具，能夠找到可靠的需求信號來確定必要的供應，其結果應在集成的銷售和運營計劃（S＆OP）中進行討論并達成一致。

此外，直接與消費者溝通的渠道，市場洞察力以及內部和外部數據庫可以在評估客戶的需求狀況時提供寶貴的信息。當數據源有限時，與直接客戶的開放式溝通可以填補一些空白。考慮到這些因素，預測需求需要一個嚴格的過程。為了有效地為此類情況做準備，組織應采取以下行動：

—  制定需求預測策略，其中包括定義預測的粒度和時間范圍，以在S＆OP流程中做出有關風險的決策。

—  使用高級統計預測工具生成基本需求的實際預測。

—  將市場情報集成到特定于產品的需求預測模型中。

—  確保動態監控預測，以便對不準確之處迅速做出反應。

由于許多最終客戶都在進行短缺購買，因此企業可以合理地挑戰他們從其直接客戶那里收到的短期和中期需求信息，是否現實并且能夠反映出來。預測中潛在的不確定性。使訂單更小，更頻繁，增加合同條款的靈活性，可以平滑通過增加成本和浪費的高峰和低谷，通過按戰略重要性，利潤和收入對客戶進行優先排序的分類流程也將有助于維護商業關系的連續性。

優化生產和分銷能力

有了需求預測，S＆OP流程接下來將優化生產和分銷能力。方案分析可用于測試不同的產能和生產方案，以了解其財務和運營影響。優化生產始于確保員工安全。這包括團隊合作，與員工就感染風險問題，以及遠程和家庭工作的選擇進行清晰的溝通。

下一步是進行方案規劃，以預測長時間關閉所產生的財務和運營影響，并根據可用庫存（包括系統中已經存在的庫存）評估影響。為了計劃如何使用可用庫存，S＆OP流程應考慮到當前和未來恢復期間對健康和人類安全的重要性以及盈利潛力，確定哪些產品提供最高的戰略價值。該分析將利用一個跨職能的團隊，該團隊包括市場營銷，銷售，運營和戰略人員，其中包括可以根據預期的業務影響定制最新的宏觀經濟預測的人員。在各種情況下，數字端到端S＆OP平臺將盡可能更好地使生產，供應鏈計劃與預期需求匹配。

識別并確保物流能力

在危機時刻，按模式了解當前和未來的物流能力及其相關的取舍將比平時更加重要，因為按照所需的能力和產品交付的時間敏感性來優先考慮物流需求。很多情況下公司應預先預訂物流產能，與合作伙伴的合作可能是一種有效的策略，可以以更優惠的條件獲得優先權并提高產能。

為了在瞬息萬變的情況下改善應急計劃，實時可見性不僅在于跟蹤運輸中貨物的及時狀態，還在于監視更廣泛的變化，例如機場擁堵和邊境關閉。在迅速適應任何情況或環境變化時，必須采取敏捷的物流管理方法。

（群集圖顯示了所選擇的所有物料的替代采購選項。舉例：揚聲器供應商，（n = 87個供應商））

供應鏈漏洞發生在五個維度：計劃和供應商網絡，運輸機物流，財務彈性，產品復雜度，組織成熟度--潛在漏洞因素）

管理現金和凈營運資金

隨著危機的發展，供應鏈受限，銷售緩慢和利潤減少將加重對收益和流動性的更大壓力。公司將需要所有可用的內部預測功能來按周和按月對他們的資本要求進行壓力測試。由于財務功能適用于應付賬款和應收賬款，因此供應鏈領導者可以專注于釋放在價值鏈其他部分的現金。減少成品庫存，在強有力的治理下制定周到的目標，可以節省大量資金。同樣，改進的物流（例如通過更智能的車隊管理）可以使公司在不影響客戶服務的情況下推遲大量的資本成本。對每個供應商的采購訂單進行壓力測試，并盡量減少或消除不必要的采購，可以立即增加現金。

為未來建立適應力

一旦確定了供應鏈的直接風險，領導者就必須為未來設計一個彈性的供應鏈。首先要建立供應鏈風險職能，其職責是評估風險，不斷更新風險估算，和補救策略以及監督風險治理。在危機管理期間創建的過程和工具應被編入正式文檔，并且文件管理中心永久性保留，以持續可靠地監控供應鏈漏洞。隨著時間的流逝，更強大的供應商協作可以同樣增強整個供應商生態系統，從而提高彈性。

在此過程中，數字化供應鏈管理可提高供應風險管理的速度，準確性和靈活性。數字化供應鏈增強了預測風險，在整個供應鏈中實現更大的可見性和協調性，以及管理因產品復雜性增加而引起的問題的能力。例如，圖3展示了潛在供應商的數字化集群如何顯示他們共同的能力。

最后，在擺脫危機時，公司和政府應全面了解其供應鏈漏洞以及可能像冠狀病毒一樣給他們的沖擊。圖表4描述了漏洞的主要來源。詳細的響應可以揭示主要的機會-例如，使用情景分析來查看關鍵物流節點，路線和運輸方式的結構彈性，即使在重要的機場或鐵路樞紐等單個組件可能具有彈性的情況下，也可以揭示其薄弱環節。

組織應建立可衡量各種沖擊情景影響的財務模型，并通過減少特定缺口（例如通過建立雙重供應源或重新定位生產）來決定購買多少“保險”。這種風險分析的分析基礎已在其他領域（例如金融部門）得到了很好的理解，現在是將其應用于供應鏈的時候了。

公司和政府面臨的人員健康和安全問題并加以解決必須是第一要務，隨著冠狀病毒大流行的消退，任務將集中在改善和加強供應鏈能力上，以為不可避免的下一次沖擊做好準備。通過在今天和接下來的幾個月中有意識地采取行動，公司和政府可以更好地為這場危機做好準備，以應對下一場危機。