有個快消品公司,主要產品是護膚、美容用品。公司采取輕資產運作,沒有自己的制造能力,全部由代工廠加工。比如生產一款洗面奶,他們需要找到外盒工廠、軟管工廠、塑封膜工廠,幫助生產所需的包材,完成后直接發貨到化妝品加工廠,由后者組裝灌裝完成,最后把成品發送到該公司,由該公司進行銷售。作為公司的采購職能,雖然名義上是采購,其實履行的是供應鏈管理職責,是實際上的供應鏈管理部門。
這幾年來,該公司業務發展迅速,處于全面爆發階段。比如去年營銷只有幾千萬元,今年上半年就直奔3個億而去。爆炸式的成長給采購和供應鏈帶來諸多挑戰:需求預測薄弱,采購計劃準確度低;供應商有選擇,沒管理,交期、質量問題頻發;采購人員一竿子插到底,需求預測、供應商開發、合同談判、訂單管理、合同管理一肩挑,效率低下,而且缺乏必要的監督和約束,采購貪腐風險大。
為了有效應對這些挑戰,采購經理,實際上的供應鏈負責人,準備調整組織結構。
在現有的組織結構下,采購經理匯報給CEO,與營銷經理、設計經理等平行。采購經理下面設有兩類職位:(1)采購助理:這是個分析員類型的職位,主要負責采購計劃的制定、采購部門數據統計、ERP的系統維護等;(2)采購員:主要負責從供應商開發到合同談判、訂單管理、貨款支付的整個采購周期,包括對接營銷部門來制定需求計劃,對接設計來支持新產品開發。按照不同的采購項,該公司分配專門的采購員,分別負責代工商OEM,以及包材、瓶器和其他配件的供應商。
圖1:現有的采購/供應鏈組織結構
業務規模的迅速增長,益發彰顯了當前組織模式的不足。
其一,需求預測上多頭管理,多個采購員跟營銷、設計聯系,制定需求預測。比如負責瓶器的采購員跟銷售經理對接,制定瓶器的需求預測;負責包裝的采購員與同一個銷售經理對接,制定包材的需求預測;負責OEM的采購員繼續找這個銷售經理,制定對OEM的需求預測。多頭管理,效率低下,也給內部客戶帶來諸多挑戰,比如同一個產品,得找到多個采購來做計劃。
其二,采購員忙于訂單層面的操作,導致供應商有選擇,沒管理,結果是產能、交付、質量問題頻發,采購人員疲于奔命。現有供應商不能滿足需求,那就再找新的供應商,結果是學習曲線長,質量風險大;采購額分散,更加難以驅動供應商快速響應。可以說,采購深陷救火狀態,焦頭爛額,按下葫蘆起了瓢。
采購經理意識到,企業發展處于拐點,專業化是必然之舉。為了讓專業人做專業事,采購經理建議做出如下三個組織調整。他不是很確信,這種組織結構是否合理,實施以后會有什么風險。
第一,計劃與執行分離:設立專門的采購計劃(實際上包括需求預測、庫存計劃),由專人來對接銷售,制定需求計劃,轉化為采購計劃,并且負責倉儲管理[1]。
第二,供應商管理與訂單管理分離:設立專門的人負責供應商開發(尋源),再由專職的采購員負責不同采購項的訂單處理。
第三,采購與付款分離:由專人負責合同履行及支付。
圖2:采購經理建議的組織分工
存在的都是有原因的,或者說有一定的合理性。該公司的組織結構在小公司、管理粗放的企業比較常見,他們的計劃職能很薄弱,甚至不存在;即便存在的話,也是執行職能兼職做計劃。比如在這個公司,每個采購門類的采購員兼職計劃,他們跟銷售、市場、設計對接,確定自己采購項的需求預測,轉化成采購計劃和采購訂單,驅動供應商供貨。有多個采購員,每個人都要跟眾多的銷售、市場、設計等對接;相應地,每個銷售、市場、設計都得跟每一個采購對接——多對多的情況下,效率低下,公司小、產品少也就罷了;隨著企業規模越來越大、產品越來越多,問題就愈發突出。
那解決方案自然就是計劃與執行的分離,即成立獨立的計劃職能。采購經理建議成立的采購計劃,表面上是采購計劃,其實是需求計劃+庫存計劃+采購計劃,即整個計劃職能,其中最核心的就是需求預測。有了獨立的計劃職能,并不意味著計劃的問題會解決:計劃,特別是需求計劃,要遵循“從數據出發,由判斷結束”的計劃流程,而銷售是這個流程中的關鍵構成。但問題是,在案例公司,銷售認為需求預測不是銷售的事,應該由采購做。作為采購計劃,沒有銷售的支持,缺乏來自銷售的職業判斷,就只能“從數據開始,由數據結束”,注定做不好需求預測。
所以,成立獨立的計劃職能才是開始:需求預測流程不健全,計劃職能仍舊是跛腳鴨一只,作用有限。流程不完善,銷售不愿支持需求預測,解決方案之一是由組織措施來彌補:把計劃放到銷售下面,由銷售經理對需求預測負責。這樣一方面,銷售經理對需求預測負責,責任機制會驅動他重視需求預測;另一方面,計劃人員和銷售人員都匯報到銷售經理,銷售經理也可以更好地利用組織措施來打通流程,驅動兩者合作。在這個公司,推動組織變更的采購經理直接匯報給CEO,只要他能解釋清楚,還是很有可能說服CEO做出這樣的組織調整。
采購經理的顧慮是,即便計劃劃歸銷售,銷售人員還是會說,業務發展得那么快,銷售對具體到每個產品的需求預測也很難判斷。但問題是,銷售人員離客戶和市場最近,處于最佳的位置去做出職業判斷,與計劃一起做出“準確度最高的錯誤的預測”。他們不做判斷,別的職能只能判斷得更糟糕。所以,“做不好”并不能成為“不做”的理由。
再說采購的兩層分離,即供應商管理和訂單處理的分離。兩層分離的好處呢,是有專人負責供應商層面的事,比如供應商選擇和整體績效管理。兩層不分,管理資源往往被訂單層面的瑣碎雜務所侵占,供應商層面的事務得不到足夠的資源,就選不好、管不好供應商,造成更多的訂單層面的問題,形成惡性循環。但兩層分離的挑戰呢,則是這兩個子職能之間的對接和職責劃分。比如按時交貨績效不理想,是尋源團隊沒選好供應商,還是訂單管理團隊沒做好日常工作?
再就是如何考核尋源的績效——找個供應商干活兒沒什么難,難就難在找到合適的供應商。怎么判斷尋源是否找到了“合適”的供應商呢?與眾多企業一樣,案例公司有供應商選擇的門檻,比如供應商必須滿足注冊資本、管理能力、類似項目經歷等要求。但這些要求既不是必要條件,也不是充分條件——滿足這些條件,并不能保證供應商能做好;不滿足這些條件,也并不是說供應商就做不好。那最直接的呢,就是用供應商的后續實際表現來衡量,這至少對尋源有了閉環考核。不過前提是信息系統能夠統計供應商績效,比如按時交貨率和質量合格率。而案例公司的現狀呢,就跟任何快速發展、由小變大的企業一樣,是信息系統能力薄弱。雖然有ERP,主要用的是財務功能,比如統計庫存,沒有供應商考核功能,就不得不借助單獨的軟件和Excel表格來統計供應商績效。
即便有了系統能力,還得改善流程來配套:系統只是提供了搜集數據、匯報指標的能力,但數據的產生、搜集還是離不開流程。就拿按時交貨率來說,圍繞每個訂單的每一行,采購要搜集供應商的承諾日期,而且把該日期錄入ERP,以統計實際交付是否按時。但在這個快消品企業,業務急速發展,采購員人少事多,根本沒有資源去做這些:除非是急單,或者已經超期,采購員根本沒有精力來確認交期。這就意味著,即使有了系統,還是沒法較準確地統計績效。
對于這個企業來說,于是就有兩種選擇:一是導入供應商管理和訂單管理的兩層分離,同時改進系統和流程來支持這一組織變更;二是暫不分離供應商管理和訂單操作,而是先改進系統和流程,等系統和流程成熟后,再導入組織變更。鑒于企業快速發展的現狀,第二種方案的風險可控性較高,特別是已經決定要分離計劃與執行的情況下。
對于系統和流程建設,我們也可以這樣來理解:當前“一竿子插到底”的方式下,所有的知識、信息都儲存在負責的采購人員頭腦中,或者采購人員的計算機上,需要的系統和流程支持力度最小。也可以說,“一竿子插到底”是小公司系統和流程能力不足情況下的理性選擇。不過隨著規模的增大,業務復雜度上升,這種做法沒法有效滿足企業的發展。但是,專業化的結果是流程、系統更復雜,天然會降低效率。專業分工還有相互制衡的目的——降低風險是所有大公司的必經之路,風險控制第一,而不是效率第一。也就是說,專業化的結果是有更多的事要做,需要更多的資源。
比如“一竿子插到底”時,你不需要每做一件事就統計其績效,因為責任人只有一個,抓住最后結果即可,用不著統計過程結果;而專業化后,一個子職能的結果是另一個子職能的輸入,你得統計上一個子職能的結果,以判斷下一個子職能沒做好,是因為上個子職能輸入的質量不高,還是這個子職能本身沒做好。這都讓系統、流程更加復雜,要做的事兒更多,尤其在導入變革初期。當企業在快速發展,人力資源嚴重短缺的時候,特別要考慮到這一點。
基于這一系列考量,我們建議該案例公司做出如下調整:
1. 單列計劃職能,而且讓計劃匯報給銷售,等日后需求預測流程完善后,再把計劃轉移到供應鏈部門;
2. 把供應商的合同管理和付款單列出來,確保有基本的風險管控;
3. 暫時不分離供應商管理和訂單操作,而是改善ERP系統和采購訂單管理流程,等系統和流程的能力較強時,推動供應商和訂單層面的兩層分離。
之所以做出這樣的建議,是因為計劃與執行的分離已經是非常大的變動,同時導入太多的組織變動,在流程和系統能力沒法匹配的情況下,不可控因素太多,特別是企業快速發展時,帶來的績效風險太大。
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