當市值2000億的中通，正在追趕2500億的順豐，并且兩者凈利潤相差無幾，你還在討論加盟與直營模式的優劣嗎？

由于歐美快遞龍頭公司的商業模式均為直營制的模式，自我國主要加盟制快遞公司上市以來，投資者對其商業模式的解讀，通常以平臺型企業、連鎖加盟模式企業等常見的業態作類比分析。

與互聯網平臺型企業相比，加盟制快遞公司僅在商家端具備同邊網絡效應，其他可比之處相對有限。而與消費類連鎖加盟制企業相比，其共性在于大空間、規模效應、高壁壘三大條件，具備誕生大市值巨頭的條件。

01、加盟快遞具備大市值公司的土壤

平臺型企業通常出現于互聯網企業，有效的平臺能夠快速而輕易地進行規模擴張，從而擴展由網絡效應衍生出的價值。當然，這一模式并非互聯網企業的原創，人類歷史上的集市就是最早的雙邊市場平臺原型。

加盟制快遞公司與平臺型企業的相似之處在于：由于產品標準化程度高、規模經濟帶動單票成本的不斷降低，由此在商家端形成“同邊網絡效應”。

巨大的市場空間、規模的持續擴大能夠產生規模經濟，即邊際擴張成本遞減、以及行業具備較高的進入和退出壁壘，使得行業競爭格局相對穩定。

快遞行業具備誕生大市值巨頭的條件：

（1）未考慮整個物流大市場的前提下，快遞行業所處的行業空間中等，低于零售和餐飲市場，但與酒店、便利店等行業空間大致相當。

（2）規模效應極強。相似度最高的行業是大型商超，迅速做大規模后能夠實現極強的規模經濟，最終憑借低利潤率、極高的周轉率，通過規模實現極高的利潤。

對比而言，餐飲行業的麥當勞與星巴克處在可以媲美零售市場的餐飲賽道中，受益標準化的運營模式，兩種業態能夠實現較高的規模經濟，但所在行業存在專有化資產程度低、進入和退出壁壘低的問題，導致行業產能彈性大，集中度低，龍頭市占率并不高。

（3）進入壁壘高、退出壁壘中等。發展至成熟階段的快遞公司，往往具備規模經濟和范圍經濟的雙重優勢，同時行業存在較高的專有化資產投入，較高的進入和中等的退出壁壘使得行業格局最終形成寡頭格局。

與之形成明顯對比的是旅行社行業，有限的規模效應、較低的進入和退出壁壘，行業供給彈性極高，由此導致龍頭集中度低的行業格局。

與前文述及的連鎖加盟模式的業態相比，加盟制快遞公司的最大不同在于總部主導“廠商關系”的難度遠高于其他行業。加盟制快遞企業僅提供服務，而不生產商品實物，但交易模式To B，不同區域內的商家特性錯綜復雜，在區域內確立高市占率的快遞公司不僅是運營能力的優秀，并且需要加盟商在當地產業集群中建立了深厚的合作網絡。

這也就使得總部公司主導廠-商關系的難度遠高于消費品公司，加盟商與總部之間存在隱性的“集權與分權”之間的博弈。

02、電子面單促使總部管控能力進一步增強

事實上，如何處理集權與分權這一問題，亦并非通達一行業之難題。

中國疆域遼闊，各地資源稟賦、地域文化差別極大，囿于信息約束和財政約束的困境，我們看到的央地分權問題（諸侯-郡縣-行省）自古以來貫穿了整個中國的歷史，統治者的兩難選擇本質上是一個集權與分權的內在矛盾，矛盾發生的根源在于信息收集和監督的成本。

加盟制快遞公司商業模式核心為以下兩要素：

（1）行政發包。對加盟商而言，考核指標由公司總部給出，但具體實施細節全部由當地加盟商負責。各級加盟商之間的關系，更像是組織結構內部層層發包的關系，一級加盟商對二級加盟商的角色更接近于具體事務的“轉包方”，而末端加盟商作為最終的承包方具體實施一攬子事務。

（2）固定收費。加盟商在發貨時要支付給加總部公司三部分費用，分別是：面單費、中轉費、派送費。總部的派件收入和派件支出并不絕對相等，這主要在于派件費常被作為激勵派件加盟商保證派件質量的獎懲機制，派費的作用類似于對中央的轉移支付，以調節各地利益的平衡。

在這種模式下，加盟商天然具備強激勵的動力，總部和加盟商之間的分成關系，使得加盟商擁有剩余索取權，即“交夠上級的，剩下的都是自己的”。

對總部公司而言，自然也希望加盟商能夠減少對總部的依賴，使得每一個加盟商都可以成為一個依靠其資源稟賦和多樣化盈利途徑的自給單位。

實際上，總部與加盟商之間的權利調整過程，亦是總部公司強化滲透能力、降低治理風險的過程，率先完成這一輪模式調整的公司更具比較優勢。我們看到，中通和韻達通過不斷加大對總部的投資力度和派費及中轉費用的二次調整，進入規模效應的正循環。

邏輯上，總部與加盟商之間的信息越不對稱，總部越希望通過強化自身掌控力的方式降低治理風險。這也是上一個十年加盟制快遞公司集權與分權的演繹主線。菜鳥和電子面單的創新，實際上降低了信息不對稱的程度，一定意義上實現了總部權利的有效加強。

03、誰是下一階段效率冠軍？

下一階段，我們認為部分龍頭公司有望迎來成本效率優化由量到質的轉變，突破信息收集與監督成本的約束。若這一目標實現，總部對加盟商的掌控力度將會進一步加強。而過于強化對加盟商的掌控和監督，可能會影響到加盟商的激勵效果，反而影響全網效率的最優效果。

換言之，只有真正實現將流程再造和管理變革結合，為末端減負，其管理哲學根植于共建共享的生態理念的龍頭公司，更有可能通過這一方式實現對加盟商賦能，從而實現總部與加盟商之間的共贏。

通過對加盟商賦能的方式，提高加盟商的自盈利能力，全網競爭優勢從規模經濟向范圍經濟過渡。

（1）收件端。需求變革過程中，品牌商與白牌廠商都在尋求供應鏈短鏈化的可行方式。“強總部-強轉運中心”模式有望把控白牌廠商的短鏈化趨勢，為收件端加盟商賦能。零售行業不斷演進的過程，就是供應鏈不斷降本增效的過程，因此零售行業的短鏈效應實則一直在延續。

從百貨商場到超大賣場、B2C電商、C2C電商、工廠電商，我們觀察到價格戰伴隨零售行業發展多年之后，價格變化的趨勢已從盲目的壓低成本開始向上游要空間，因此短鏈化開始成為各大電商與零售平臺的新嘗試。品牌商的短鏈化方式：以品牌商自身為節點向下游擴散。

從格力美的為代表的分銷渠道，到 MUJI、UNIQLO、小米代表的直銷渠道，再到工廠店直接線上化，品牌在不斷通過自有的影響力和掌控力向產業鏈下游延伸。

（2）派件端。末端的優勢在于能夠直接和客戶、用戶接觸，且這種接觸頻次可以高于商超、便利店等傳統零售業態，末端有條件也有能力實現范圍經濟，向零售等商業服務延伸。

通達百平均擁有約30000個網點，這些網點本身就可以改造為驛站、配置上快遞柜，提升現有租場的利用率，實現節流；同時，這些網點還可以開發社區業務，如便利商超、社區團購點等，將快遞的用戶轉化為客戶，通過副業的服務引導用戶配合無接觸配送。

目前，各家快遞公司已經在推進末端網點的賦能改造。圓通和韻達在2019年報中均提到將終端門店和城市電商、便利服務結合，向客戶提供分層的多元化、商業化服務，為末端增收；

申通在四川、貴州等地均有加盟商成功下沉農村電商的創新案例；而中通更是在總部層面積極協助末端共建生態，提出鄉鎮網點升級為農產品的貨主，城市社區網點轉化為銷地前置倉的賦能理念，計劃未來三年門店數翻三倍。

據測算，在服務化的改造下，假設無接觸派件占比提升，通達系人均派件效率提升50%，即快遞員日均派件量提升至250件，在保持人均工資不變的情況下，單件派件成本將下降0.33元，這僅僅是派件側。