在供應鏈行業內，VMI(Vendor Management Inventory)，中文就是“供應商管理庫存”，這個名稱簡直已經“家喻戶曉”，甚至到“臭名昭著”。

說“家喻戶曉”，因為VMI在最初概念提出的時候，大家對協同和雙贏的理念還比較陌生，然后加上在鏈主型汽車行業和零售業中大量的應用，讓從業者為之而興奮，似乎找到了解決供應鏈上下游協同的真理了。于是各個行業，各個企業，都躍躍欲試。

尤其是做采購崗位的，不搞定幾個供應商去實現VMI，在他們的職業生涯里，似乎都是丟臉的事。而這個世界上往往就是人多了，事情就會變形，加上對于VMI的一知半解，更有利益的沖突，VMI逐漸或者在大部分時候，成為企業把庫存甩鍋給應商的一個既有理論又有實踐支持的工具，這就變成看誰腕兒大，一旦企業腕兒大，這就造成了VMI的“臭名昭著”。

就是可惜了很多腕兒小的供應商，被迫承擔著更多的庫存，因為一方面自己家里要備庫存，以確保及時可以補貨進VMI倉庫；另一方面還要承擔VMI倉庫里的庫存和各種操作費用。最關鍵的是，這些客戶的需求波動以及內部運營一塌糊涂，自己都不知道怎樣管理庫存，卻強迫供應商隔著千山萬里，用excel統計出的滯后的不準確的數據，來進行VMI管理。

01、VMI流程是怎樣的？

上面這張圖，基本上對于VMI操作包含的要素進行了所有的界定，歸納起來就是如下５條，如果上VMI之前，能夠一一回答和界定清楚，那么這個VMI項目就可以成功一半以上了；反之，就是在為VMI的“臭名昭著”做貢獻。

1， 自己和供應商信息交互：VMI的總括訂單，也就是總體forecast，如何分享給供應商的？誰在做，什么樣的頻次？

2，VMI倉內信息設置：VMI倉內物料的Min-Max，如何設置的？ 多久更新一次？

3，供應商和VMI倉信息交互：供應商補貨進VMI，如何補貨的？通過buyer的訂單？還是通過Min－Max看板自行補？

4，VMI倉和產線需求的交互：是周/天call料，還是按照工單call料/JIT call 料，哪些是其他形式、什么形式的call料？依據的哪些信息來進行call料？ 

5，自己計劃、采購和倉庫及生產的信息交互：什么頻次、什么內容、什么痛點的交互？ 

02、VMI技術層面的補貨是怎樣的？

上面講的流程要素，如果一定選擇一個關鍵點，那就是技術角度的Min-Max設置，有些人搞了所謂的VMI，結果庫存是按采購員自主按經驗按想法進行補貨，不是今天這個來料太多導致爆倉入不了庫，就是明天那個來料庫存接近消耗完畢也沒人去管。

所以通常的做法，都是進行Min-Max設置，這個設置方法并沒有什么獨特的地方，和企業自己儲備庫存的設置方法并無太大區別，不過是補貨提前期會有一點變化。

１，企業自己儲備庫存：補貨提前期＝供應商生產周期＋運輸周期＋上架周期＋補貨頻率

2，VMI儲備庫存：補貨提前期＝運輸周期＋上架周期＋補貨頻率

二者備庫的庫存消耗趨勢都是如下圖。

那么究竟Min-Max如何設置呢？一般來說有如下三種方法。

特別要提的是第一種方法，雖然非常簡易，實際是很多企業在日常經營中摸索和歸納出來的方法，并不是拍腦袋的算法。

對于剛開始進行VMI合作的公司來說，可以進行嘗試。而如果是那些數據非常充分、統計計算人員也比較富裕的公司，可以嘗試用使用比較精確的第三種方法。

03、什么物料適合做VMI？

既使供應商主動或者被動的愿意配合，其實并不是所有的物料都適合進行VMI，有些物料強行推進VMI本質上就是對社會資源的浪費，對產業鏈的傷害。這里參照我上一篇文章《兩個維度三個建議告訴你安全庫存該怎樣設置和管理》中提到RUS－ABC雙維度，如下９宮格中的部分區域物料才是最佳推薦成為VMI范圍的物料。

04、成功的VMI要特別注意什么？

理解了VMI流程要素、Min-Max設定規則，并不能一勞永逸，還要保持一個動態的調整和關注，這里我歸納出以下注意點。

1， 需求數字的及時分享給供應商；

如果不能及時提前分享，至少分享供應商生產周期1.５倍時間長度以外的需求預測，不管是否準確，都要分享。因為你不分享，供應商那里只有更不準確更不靠譜的、只能靠猜測的信息。

當庫存水位低于補貨點，而且你的需求大幅度上漲，要進行補貨的時候，供應商壓根就補不起庫存。然后就是雞飛狗跳的催貨，不知道這個時候VMI流程究竟是個負擔還是個自欺欺人的幫助。

2， 監控周（平均）需求量的動態變化；

Min-Max的設定，除開計算公式的選擇，很重要的一條是平均需求量，不能設定好了，永久不變，也不能隨時變化。我個人也是建議，既然選擇了RU－AB類物料，理論上除非極端情況就不應該隨時變化，同樣上條注意點，一個季度或者供應商生產周期１.５倍時間長度左右做一次調整是有必要的。

如果實在意外情況導致需求變化太大，我建議直接PTO（訂單采購）來拉動交付到生產算了，這段時間這顆料別再進入VMI倉流程。

3，監控補貨時間穩定性（從供應商生產完成到入庫上架的時間）；

這對于精確算法情景，以及VMI倉和供應商距離很遠情況下，要特別注意。

4，Max不宜太小，也不宜太大；

這一條不用多說，因為太小了補貨頻次太高，導致供應商直接運輸和操作費用較高；太大一則占用有限的倉儲空間，另外也增加了供應商的資金成本。

最后，總結下就是，對于無論VMI還是其他供應鏈管理技術和流程，我就經常在工作中聽到，很多人覺得自己的供應鏈管理很特殊，比如自己的產品特殊、自己的企業特殊、自己的管理特殊，這些可能是自己做不好的借口而已。

這世界上哪有什么純粹的理論，不過都是在實踐中成功經驗進行的總結。就像牛頓說自己發現萬有引力，那是站在前人／巨人的肩膀上實現的，并不是牛頓自己坐在蘋果樹下，憑空創造和獨創的。

借用如下施云《供應鏈架構師》中的序言(前可口可樂CEO點評）來回答或者教育這些人可能是再好不過了。