本文摘自書籍，作者：劉寶紅。

前面說的是周轉庫存，即維持企業正常運營的庫存，需要通過縮短周轉周期來降低。我們接著講安全庫存，即為應對不確定因素而設立的庫存。

安全庫存存在，根源是不確定因素。拿主婦買菜為例：如果每天都不多不少消費半斤小白菜，每3天買一次菜的話，那她一次買1.5斤小白菜就可以了；但是，如果不時有朋友來蹭飯（需求的不確定性），或者鬧水災，小白菜有時斷貨（供應的不確定性），那她就不得不多買些，以備不測，除非她準備好要斷貨（短缺風險）。當然，她也明白，一次買得多，萬一用不掉，就不新鮮了（庫存風險）。但為了保證每天有小白菜吃（有貨率，或者說服務水平），這樣的風險她也就認了。

圖1：控制不確定性，降低安全庫存

放在供應鏈庫存上，不確定因素的來源挺多。就需求端來說，需求預測的準確性、及時性，以及實際需求的變動，都需要安全庫存來應對。就供應端來說，供應商的按時交貨率、質量問題都造成不確定性，同樣需要安全庫存來應對。采購前置期也是：采購前置期越長，采購期間的不確定性就越高，相應的安全庫存就越高。這里主要從兩個方面來闡述：信息不對稱和執行不力——需求預測的準確性、及時性屬于信息不對稱，而供應商的按時交貨率則是執行不力的例子。

先說信息不對稱造成的不確定性。供應鏈伙伴不愿共享信息，或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息，都造成信息不對稱問題，導致安全庫存上升。

舉個極端的例子。有一個生產商對供應商說，我們要導入新產品了，請多備料。供應商問，要備哪些料號？生產商答曰，這是機密，因為可以從料號猜測到他們生產什么新產品。再問：那新產品業務會增加百分之幾十？答曰：這是機密，也不能告訴你，因為可以從中猜測到公司的績效預測。接著問：哪預計什么時候您的用量會飆升？答曰：這也是機密，不能告訴你。這個客戶出于保密，什么關鍵信息都不告訴供應商。那供應商呢就很難辦：要么不見兔子不撒鷹，意味著短缺風險；要么多備安全庫存，意味著庫存過剩風險。這個供應商不敢承擔短缺風險，就只能多備安全庫存。對于一般客戶，安全庫存備三四個星期的量就足夠了；對這個客戶，有的料都備到了10個星期的量。

這個客戶也不是所有的東西都那么神秘。有些信息他們也愿意共享，但公司太大，操作起來太復雜，信息從銷售傳到計劃，再從計劃傳到采購，然后到供應商，都是Email加Excel表格，信息本身在傳遞的過程中極易失真，是造成信息不對稱的另一個原因，這里不予細表。

信息不對稱，不確定因素轉化為安全庫存；庫存意味著成本，供應商的成本總是會以各種方式轉嫁給客戶。這不，上面案例中的生產商總體供應鏈成本高昂，在產品具備壟斷性的情況下沒什么，一旦要進入競爭更為激烈的領域就是個問題。由于PC銷量增速放緩，該生產商的芯片銷量增速在不斷下降，生產能力過剩，所以幾年來一直有進軍代工業務的想法。但是，根據我的切身體會，該公司在代工領域很難與臺積電競爭。臺積電的成本更低，倒不是因為臺灣是個相對成本較低的地區；更重要的是，臺積電與供應鏈伙伴間的協作更為密切，信息流更為通暢，供應鏈的成本也就更低。

企業之間如此，企業里的各職能之間也是。比如從銷售到計劃到生產到采購，每個職能都有自己的預測，而其預測注定各不相同。這是各職能間相互博弈的結果，根源與企業間的信息不對稱一樣：要么是不愿意，要么是不能夠有效共享信息。不管怎么樣，結果是增加不確定性，形成庫存堆積下來。銷售與運營計劃（S&OP）的目標就是促進職能之間的協作，達成“一個數字”，即結合各職能的最佳智慧和信息的共同預測，減少不確定性，降低庫存，提高供應鏈的響應速度。這點在后文還會詳細闡述。

對信息不對稱而說，解決方案也就清楚了：通過商務手段，比如合約、績效考核，解決關系問題，即供應鏈伙伴之間不愿共享信息的問題；通過技術手段，比如IT信息系統，解決連接問題，即在愿意共享信息的情況下，如何能更容易、更有效地共享信息。整個思路其實跟解決供應鏈的根本思路一樣。這些都有助于降低不確定因素，從而降低為應對不確定因素而設立的安全庫存。

再說執行不力造成的不確定性。比如供應商的交期是4個星期，有時候都5個星期了，貨還沒到，這就是供應端的執行不力，增加了供應的不確定性，供應鏈的自然應對就是增加安全庫存。當然，供應商的執行不力，很可能是采購方執行力不到位的結果，比如采購方生產排程多變，給供應商催貨加急，全面擾亂供應商的生產計劃，供應商疲于奔命，救火成常態，摁下葫蘆起了瓢。我經歷過一個公司，十幾億美金的大公司，系統里的采購前置期根本不可信，就是因為采購方習慣性地處于救火狀態，導致供應商習慣性地救火，一切都變得更不可靠，系統增加了供應的不確定性。

應對執行不力的方案，其實跟降低周轉周期的措施挺一致的：周轉周期越短，不確定因素就越少；能有效縮短周轉周期的措施，也會減少不確定因素。比如就供應商來說，供應商越能穩定地縮短周轉周期，他們也就能越有效地降低供應端的不確定性。比如前面的案例里，硅谷的一個制造商導入"六周計劃"來縮短采購前置期的同時，全面改善供應商的按時交貨率，從原來的百分之七十幾提升到95%，再到96%、97%，提高供應端的可預見性，降低了供應端的不確定性，很好地解決了供應商交期不穩、按時交貨率不高帶來的庫存水位過高等一系列問題。

信息不對稱和執行不力會帶來不確定因素，需求變動也是不確定性因素的重要部分，是安全庫存的驅動器。市場需求本身就充滿不確定性，這里不予細講；這里想說的是，老總們的降庫存運動不但不能有效降低庫存，而且人為地扭曲了需求，為供應鏈注入更多的需求變動因素，結果適得相反，導致更多的安全庫存。

比如有個上市公司每到季度末就開始“瘦身”，缺的貨暫時不補、手頭的貨盡量發給客戶、采購也不讓供應商送貨來，這樣公司的總庫存最低，財務報表更好看。一過季末，補貨渠道統統打開，庫存如洪水般流進來，系統給供應商催貨指令，于是供應商就加班加點來生產，供應商的供應商也開始連軸轉。一關一開，給供應鏈的需求信息人為扭曲：關時需求大減，開時需求大增。扭曲了的需求沿著供應鏈傳遞，起起伏伏，層層放大，形成典型的“牛鞭效應”。為應對需求起伏帶來的不確定性，整個供應鏈要么儲備額外產能，要么增加安全庫存。在人員、設備產能既定的情況下，增加安全庫存就成為首要選擇。在一個動輒四五級的供應鏈里，這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起，數量就相當可觀。一旦需求變了，或者設計變更，呆滯庫存就是麻煩，結果了，“賬面上是賺了，但都賺進了庫存”，很形象地說明了這個問題。

可以說，治標不治本的庫存控制措施不如不為。有時候，無為而治并不是壞事。在有些公司，員工忙如螞蟻，從早到晚，周末都在加班，其實大都在做無用功，甚至起負作用。治標就是管理噪音，管理噪音的結果是給系統注入更多的噪音，導致系統更加不穩定；更加不穩定的系統則需要更多的人為干涉，更多的人為干涉則導致系統更加不穩定。這就形成惡性循環。在企業管理上，把噪音與模式（Pattern）區分出來是個能力。噪音是標，能由系統自己糾正；模式是本，必須通過改進系統、流程來解決。不觸及系統和流程，你注定是在管理噪音。