企業小的時候，供應鏈職能往往不健全，比如缺乏獨立的計劃部門；或者雖然有相應的職能，但其核心任務卻由設計、營銷等內部客戶承擔。我服務過多個中小型企業，年度營收在幾億，發現這種現象很普遍。

比如在這些企業，供應商選擇和管理隨說名義上歸采購，其實由研發人員兼職，采購做的是以訂單處理為主的行政文秘工作。我曾經做過問卷調查，針對三個中小型本土企業，詢問學員關于供應商的問題，發現47%的問題來自設計，以及圍繞設計的產品管理和項目管理等職能。而作為供應商管理的對口職能，采購人員只占供應商問題的18%。為什么呢？這并不是因為采購人員能力強，沒有問題；而是供應商選擇和管理，雖然是采購的核心任務，其實是由技術人員來負責的，這也在現場培訓、互動中得到驗證。作為對比，在規模大、職能分工明確的企業，設計提的供應商管理的問題就少多了。這也是為什么在培訓這些中小企業的時候，我都讓技術人員參加供應商管理的培訓。有一位董事長不理解這點。其實這種情況在他的公司更加明顯：在他們公司的問卷調研中，供應商相關的問題中，過半的是技術人員提出的。

對于中小型企業來說，采購額有了一定規模，有了一定的基礎來管理供應商，也對供應商的績效要求更高，客觀上要求專業職能來管理，而采購是對口的職能。采購的挑戰呢，就是從訂單處理為主的“小采購”，向以供應商選擇、管理為主的“大采購”過渡，成為供應商選擇和管理的主角，并且做得更專業，做得更好。對于采購職能來說，就是建立采購經理人的“大采購”組織，配以供應商工程師等技術力量，完善供應商的選擇和績效管理流程，整合供應商，增加規模效益，力求供應商層面的大優化[1]。

在有些中小企業，與技術人員做采購的核心工作類似，計劃的關鍵任務，比如需求預測，往往由銷售來做。

企業小的時候，計劃是個兼職任務。需求計劃一般由營銷、市場或者老板兼職，生產計劃則由生產部門兼任。企業發展到一定規模，業務的復雜度大增，兼職計劃力不從心，客觀上要求專業計劃職能的出現。于是，計劃就成為一個獨立的職能。但是，由于系統、流程不健全，數據準確性差，雖然有了獨立的計劃職能，計劃的質量卻沒法保證，甚至更差。原先銷售兼職做需求計劃，他們可以利用業務知識，拍腦袋作出差不多的計劃來，雖然差，但質量尚可。現在計劃做需求預測，一方面由于系統的數據不完善，沒有數據；另一方面與銷售對接不暢，沒有判斷，需求計劃的質量自然不高。再比如說生產計劃，信息系統里的工序工時數據往往維護不準，生產部門憑借老經驗，排的計劃尚可湊活；現在由計劃部門完全按照系統里的數據來計劃，安排的計劃則往往難以執行。這都決定了，計劃職能很難有所作為，企業的管理水平也難以提高。

這些在供應鏈職能薄弱的企業很常見：供應鏈沒有能力做好核心職能，就只能由更加強大的研發和營銷等部門來兼職。對職業經理人來說，如果你在建制完善的企業做過，熟悉供應鏈的系統、流程和組織建設，加入這樣的企業意味著很多機會，你可以把原來做過的、學過的實施下來。但如果你剛開始職業生涯，就加入這些管理粗放的企業，你在供應鏈專業上并不一定能學到多少。選錯了公司，跟錯了人，開錯了頭，是個大問題。

有一次我在上海交大，給他們的MBA做講座。一位MBA說，他不贊成我講的一些概念，比如尋源的時候盡量一品一點——一個料號歸一個供應商做，以增加規模效益；但同一品類的不同料號呢，至少用兩個不同的供應商，導入競爭，且互為備份。我的解釋是，一品一點對供應商的選擇、管理能力要求很高，企業需要有能力選擇合適的供應商，并且把他們管好，從而有效管控供應鏈的風險。如果企業的供應商選擇能力不高，選不對合適的供應商，那就只能同一個料號，多選幾個差不多的，分散風險，但同時也分散了采購額，降低了規模效益。我能理解這位MBA為什么覺得我講的都是錯的：他職業一開始就在這種粗放型企業，一品兩點、三點甚至四點，學到的自然是些粗放型的做法，開錯了頭。這讓我想起《貓和老鼠》的一個片段，小鴨子一生下來，第一眼看到的是只貓，就認為貓是它媽媽；而真的鴨子媽媽來了，反倒被當成假的了。