上面提及的公司B的經歷充滿變數：四十余年的發展歷史中，光大規模的剝離和整合就經歷過四次，不是被別的公司并購，就是并購別的公司，或者是從母公司分離出來。數度折騰，形成了今天的分散經營模式，包括遍布歐美亞三洲的研發中心、制造工廠、物流中心，還有數量驚人的供應商。該公司年銷售額約在5億美金，原材料年采購額在1.5億美金左右，供應商竟然有1200多家。采購額過度分散，一方面讓公司沒有價格優勢，另一方面也需要花大量的時間去管理。

更為麻煩的是，有些供應商在配合幾年后，覺得該公司的生意量太小，對他們來說如同“雞肋”，于是主動放棄，逼得公司B“吃二遍苦，受二茬罪”，不得不重新選擇、認證供應商。碰到量小、工藝復雜的零部件，新供應商也不愿意做，質量、價格都成問題，生產線停工待料，耽誤了給客戶的按時交貨，更是讓人頭痛。

成本壓力大、資源利用率低，該公司由上而下決定削減供應商、集中采購。這是以價格為導向的整合，但價格不是唯一目的：研發設計、生產制造、物流運輸、批發經營、終端零售等都是必須考慮的因素。例如該公司傳統上采用分散式產品開發，北美、歐洲、亞洲設有三個研發中心，新產品開發時要求快速打樣，研發中心都希望供應商就在周邊地區。這從客觀上造成了美國、歐洲、中國為中心的三個供應商基地，導致同一采購項可能有多套供應商。

等轉入量產，要么繼續用設計階段的供應商，這意味著采購額分散；要么集中采購，把生意移到低成本國家，這意味著重新資格化供應商。生意移到了中國，北美、歐洲的供應商不滿意，影響支持后續新產品開發的積極性，設計人員怨聲載道；在生產上影響對現有產品的按時交貨，因為供應商不知道明天生意還是不是自己的，導致生產部門意見多多；供應商沒了生意，便不聽北美、歐洲的采購們調度，所以采購經理們也多有抵觸情緒。

這還沒完。供應商選到了中國，制造基地還在北美、歐洲，公司的生產部門就得重新適應。從交貨的時效性上講，從中國到北美、歐洲，即便是空運，加上進出口和本地運輸，動輒也得一個星期，運輸時間延長，運輸可靠性降低，意味著得增加庫存。語言不通，時區各異，一個問題，電子郵件往返，動輒就得一兩天。一旦出現質量問題，從退還次品到供應商查清問題根源，動不動幾周時間就過去了。結果往往是采購額集中了，采購價格優勢有了，但實際成本卻并沒降低。加上質量、交貨、服務等方面的問題，各部門之間情緒對立，協同困難，好多集中采購項目就一拖再拖，最后不了了之。

集中采購意味著打破現有平衡、改變格局，進行利益的重新分配。采購的決策，往往是公司內外利益角逐的對象。體現在供應商上，就是生意量的重新分配；體現在公司內部，就是權力、利益的重新分配。就公司B來說，以前北美的供應商供應全球的工廠，北美的采購位高權重；現在轉到亞洲，北美的采購、工廠就有抵觸情緒。在北美，以前的供應商就在附近，打樣速度快，溝通方便；現在得遠涉重洋，客觀上影響到新產品開發，影響了北美設計部門的利益。

集中采購以價格為導向沒有錯。但是，一定要認識到解決一些問題的時候，往往會產生另一些問題。要衡量的是整條供應鏈，從研發設計、物料采購、訂單處理，到制造生產、物流運輸，再到批發經營、終端零售，怎樣做整個公司的利益才能最大化。采購的錯誤，往往是從單純的價格出發，只見樹木，不見森林，沒法顧及設計、生產等用戶部門的合理需求，導致集中采購進展不順利也就不足為奇了。這也是為什么集中采購不是萬能藥，公司例如通用電氣就多年來采用分散式采購。

歸根到底，得搞清集中采購要解決哪個部門的問題。采購從本質上講是支持部門。如果為最大化支持部門的目標，犧牲了主導部門，例如設計、生產、銷售的目標，集中采購也就變成了無本之木。舉個極端的例子，一個公司只設計一種產品，該產品只有一個型號，該型號只有一個零件，外帶一個供應商，采購是最集中不過了，但這樣的產品賣不掉，再集中又有什么意義呢？皮之不存，毛將焉附？

兩點之間說是直線最短，其實往往是曲線最短：如果采購部門直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果沖著設計、生產、銷售等部門的問題而去，“曲線救國”，以解決他們的問題為出發點，往往會取得意想不到的節支效果。對于這點，前面的“供應商整合：要靠解決問題，不能光靠制定政策”詳細談到。采購的價值就在于打造一個高效的供應鏈，保證采購原料交付、確保生產的順利進行、實現總成本最低，通過讓其他部門成功來成功。集中采購也不例外。