本文摘自劉寶紅老師專著。

不管是什么公司，供應商管理的資源總是有限，有限的資源應該重點投入到哪些供應商身上？或者說，我們應該重點管理哪些供應商？

不是積極淘汰類供應商。積極淘汰是“下策攻城”，資源的無底洞，風險最大，投資回報最低。一旦資源陷入積極淘汰供應商中，就沒有足夠的資源來支持新產品開發，結果新產品落入以后要淘汰的供應商，于是就陷入“吃二遍苦、受二茬罪”的惡性循環。

也不是消極淘汰供應商，此類供應商一般數量眾多，其中有些是爛泥扶不上墻，如果要積極管理的話，需要很多資源。那就小車不倒使勁推，把它們交給時間來處理，維持現狀，隨著老產品的下市，這些供應商自然就被淘汰了。

有些人說，那就是優選供應商啦。這類供應商是需要投入資源來管理，原因是企業的主要業務是他們在做。如果管理不善，一旦撂挑子了，影響就很大。但這種管理呢，不是說每天早晨9點半了，打電話給他們的老總，問生產線上那150名員工都簽到了沒有。優選供應商就如沙和尚，或者說那些老黃牛員工，干活賣力，靠得住，你要做的就是告訴他目標，定期跟進。比如說以前我管鈑金件供應商的時候，每周一看上一周、上四周、上個季度的按時交貨率，一旦低于目標95%，一個電話就打過去，探究為什么低，供應商在采取什么措施來改進。

也就是說，平常情況下，你得留神優選供應商的所作所為，但不用太多介入其日常運作，過度管理。為什么要這么說呢？因為優選供應商“服管”，有些人就經常指手畫腳，發號施令瞎指揮，結果給供應商制造了很多額外成本。要記住，優選供應商的那些事兒雖然看上去人人都會做，但作為采購方的你不會，尤其是沒有經驗的采購人員（正因為沒經驗，所以企業就給他們比較好管的優選供應商來練兵）。我們得尊重供應商的專業性，信任但要確認，緊盯結果，試著了解過程，通過結果來管控過程，往往是更明智的選擇。

更有甚者，因為優選供應商好欺負，很多人就使勁欺負它們，把生意從供應商A移到供應商B，便宜5分錢；再從供應商B移到供應商C，便宜3分錢？生意就那么點，池塘就那么大，里面的王八一大堆，導入的競爭太多太激烈，水攪得太混，沒有一個王八能夠生存，還把自己做成了小客戶。

結果呢，即便好欺負的優選供應商，也不把你的生意當回事兒，優選供應商的績效也難保。于是就陷入被兩只棍子痛擊的局面：一根棍子來自“有能力，但也有脾氣”的戰略供應商，尚且值得同情；另一根棍子來自“沒脾氣，也沒能力”的優選供應商，卻是自作孽，不可活了。我到一家企業去，他們連數據線的紙盒子都缺貨，采購逼著質量人員開發第二供貨源，你就知道采購做得有多好了。

資格未定的供應商需要投入資源管理，因為他們要么還沒有證明自己，有風險；要么需要重新證明，有風險。前者是新供應商，就像剛招的新員工，要多花時間培訓、幫助，開個好頭，讓早日走上正軌；后者是老供應商，由于暫時績效問題，處于“留校察看”狀態，拉一把就上、推一把就下。這些老供應商熟悉公司的系統、流程和政策，對公司有很多價值，能挽救的話，往往比尋找新供應商要好，因為新供應商的磨合成本挺高。

不過對于成熟企業來說，資格未定的供應商數量應該有限（不然的話，那表明整體供應商管理有大問題）。所以，雖然管理強度很高，但花在資格未定供應商身上的整體資源比較有限。那大部分資源花到哪里去？戰略供應商。

戰略供應商要么擁有關鍵技術，要么擁有戰略資源，要么規模很大，議價能力強，注定在合作上不會一帆風順，需要投入大量資源來維護商務關系。這類供應商往往走在技術的最前沿，技術難度高，尚未經過驗證，質量問題注定多，采購方需要投入資源幫助改善——那些問題中，相當一部分源自我們的設計和規范要求，必要的時候要“松綁”，比如優化設計，調整我們的規范要求等。

戰略供應商一般能力強，脾氣大。作為采購方，你很難通過轉移問題來解決問題；你得跟戰略供應商協作，一起解決問題。這也是為什么需要很多資源投入。戰略供應商之所以是戰略供應商，因為公司離了它們沒法生存。那對待它們的方法、策略就自然與其它供應商不同。這就是差異化管理。

采購的不成熟呢，就是一刀切，給所有的供應商穿同樣的鞋。常見的誤區是，很多企業因為戰略供應商“不服管”，你說了，它也不聽，就對它們聽之任之，沒有實質性的管理；要么不加區別地對待，跟管理一般供應商一樣來對待戰略供應商。

你在優選供應商身上能得到的東西，不一定能從戰略供應商身上得到。比如優選供應商給你的是年度降價，戰略供應商給你的是差異化優勢。我并不是說你不跟戰略供應商談價錢，但要區別對待，有所取舍。有些采購經理人心理上不愿意承認這點，從根子上造就了很多供應商管理的悲劇。