依然是澄清在前

預計寫“如何顛覆盒馬”會招惹不少“口舌之爭”，所以在此需要進行澄清：我們只是就商業模式而討論商業模式的價值。“盒馬”所代表的新零售是當前零售新模式的典范，被眾多的企業在模仿和學習，無論是否學習到其精髓，還是青出于藍而勝于藍。我們也都把它們歸為“新零售”，并以“盒馬”作為標記和統稱。

“顛覆盒馬”并不是說要顛覆侯毅先生創建的“盒馬”，而是指“盒馬”所代表的這種“新零售”的商業模式。當然“新零售”時至今日也還沒有明確和權威的定義。即使它的提出者，馬云先生也沒有對之下明確的定義，只是指出：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。”

依此而言：盒馬確實將“線上、線下以及物流”進行了無縫的鏈接結合。但是這就是終極的零售商業模式嗎？！

商業的本質

一切商業的本質都是在為社會提供更高“性價比”的商品或者服務的基礎上追求利潤。但是追求更高的“性價比”到底如何才能做到？

1、產品本身的迭代升級或者技術創新；

2、管理與服務的提升，降低內在成本和提升對外服務體驗；

3、獲得“規模”，通過“規模”降低單位成本；

4、 ……

而對于零售業，零售業自己的產品只是自己的商業模式和服務，至于它們所銷售的產品，則在產品的迭代和改進上完全不受零售商所控制。所以零售業的關鍵只能是創新服務模式，通過提升管理和服務水平來提升客戶的購物體驗，同時降低內在的成本。而在當前信息和技術透明的前提下，各家的管理和服務很難有顯著的效果提升，相差也許很難超過5%。

所以零售業真正能有效提升性價比的途徑還是提升所服務的“規模”，即“客戶規模”！盒馬通過物流配送進行半徑5公里的人群覆蓋為其所能夠服務的“規模”打下了良好的基礎。而產品、店內管理和布局等只要不弱于同行就能取得更好的性價比優勢。另外在規模擴張上通過技術的手段，而不是通過“金字塔形”的管理方式，則就不會陷于管理的規模陷阱。因此，我們認為經過一定的時間沉淀，一個“盒馬店”會比一個傳統“沃爾瑪商超”更有競爭力和競爭優勢。這是由單店所能服務的客戶規模所決定的。

當然，以沃爾瑪既有的體量和超過半世紀的業務體系錘煉，盒馬想要全面超越沃爾瑪還需要在內部不犯錯、外部技術條件和商業環境不變的前提下假以時日，但是潮流不等人！

“盒馬”模式的弱點

盒馬是“典型的中心化模式”，迭代和綜合了當前一切可以使用的技術能力進行商業模式的武裝。既然是中心化模式，那么依舊逃不脫中心化模式的基因弊端：

1、博弈結構：無論是內部管理、還是對外的消費者服務，都是基于利潤和利益的“博弈”模式。不管創業者和管理者有如何的情懷以及內部建立了如何的企業文化。“博弈”一定是其主線，所以一定有內耗、也一定會“店大欺客”。

2、中心化管理模式一定是“金字塔”結構，這個管理結構是人類自有分工以來就隨之而產生的管理模式。它使得專業分工可以順暢進行，但是也帶來了天生的官僚，結構越大越官僚。雖然可以通過規模的擴張獲得單位成本的降低，但是規模的擴張必然使得內部交易成本增加。所以一切中心化的管理模式必然有其規模的邊界，不同的是：內部管理越規范以及技術手段越先進，邊界就會大一點。

3、中心化模式與消費者之間的博弈使得企業要付出高昂的成本來維系客戶。這其中就體現在最為關鍵的兩點：

a) 拉新：讓消費者知道自己并能體驗一下自己的產品或服務，這在2C領域是一個巨大的成本。傳統零售采用的是占據“好碼頭”，守株待兔的方式。而互聯網零售因為“無碼頭”可占，更多的是采用“賠本賺吆喝”的模式。只不過有時候付出的“本”比較高！

b)復購：把客戶拉過來的目的不僅僅只是讓客戶購買第一次，而是希望客戶在體驗到“性價比”之后，進行不斷的重復購買，商家只有在維持住較高的復購率才保持盈利。因為有大量同質化競爭的存在，所以很多企業采用積分、返券、促銷等方式與客戶保持復購連接。但是成本不菲！

當然，對于中心化模式還有其它的弊端害處，受文章內容之限就不再詳盡展開。而以上三點就決定了：

1、在中心化商業模式下，任何一種新的商業模式在開始建立的時候都將會付出高昂的“門檻成本”。盒馬也不例外，2000萬美元的起步成本不是任何創業團隊能承擔的起。而盒馬早期也為第一個店金橋廣場店付出了高昂的學費。以至于業內人士在還沒有看懂盒馬之前一直詬病盒馬店的建設成本過高。

2、拓展客戶、維系客戶成本很高。當然這個指標會是相對性的，比如占據了“好碼頭”，拓新獲客以及客戶回頭復購的成本就相對比較低。同樣“盒馬”一旦成功侵蝕了5公里半徑的其它零售商超，那么為這兩個指標所付出的成本也將會顯著降低。但是當前優惠券、促銷券、打折券還是必須不停。

3、組織管理成本日趨高昂。當然對于盒馬當前而言，這還言之甚早，畢竟才初創3年，規模體量雖然發展很快，但是也還不算臃腫。不過我們已經可以觀察到有些犯錯的行為其實就是屬于內部管理不到位，比如最近調換外包裝的事件。而一旦做到一定的體量也必然逃脫不過“中心化管理體系”的必然。

但是無論如何，那些正在或者將被盒馬所侵蝕的傳統零售者 若依然采用“中心化”的模式學習盒馬、模仿盒馬實現線下與線下以及物流的無縫結合，在同維上和盒馬展開業務競爭。無論是從背后的資金、聲譽、品牌、技術能力以及先入的經驗沉淀等，盒馬都不會讓對手有任何勝算的機會。就像在籃球場上采用“人盯人”的防守模式防守大鯊魚一樣是很難成功的。那么我們應該如何做？