導讀

上周接受了中國物流與采購聯合會問題專訪，對當下行業比較火的“專線整合”進行了一次有針對性的回顧。在今天市場化的大前提下，誰都不能輕言消滅誰，整合與轉型也都不在矛盾，而是看誰更快、更懂。

記得曾經在2018年與行業的一位老大，也是現在行業的頭部企業總裁就這個話題做個深刻的談論，最后的結論還是以融合、協同來發展，來共同進步，這是大勢所趨。

物流革命的本質不是消滅而是更加的美好，更好的高效，有人說：“革命的本質就是快速集聚起來，形成頭部效應，與美國零擔快運保持一致。”本人一直不敢茍同這個觀點，市場的場景不同，融合在一定程度上能夠更好的促進行業快速發展。所以革命的定義到底是什么？是聚合，是轉行，是成為新生態的陣亡者嗎？估計都不是。那到底是什么？愿景與使命是什么？

1、目前來看，專線物流也就是大票零擔的市場格局卻依舊較為分散，企業平均規模都較小、行業集中度不高。雖然市場一直呼吁專線物流應加速轉型，但是目前來看效果不佳，您認為原因主要體現在哪些方面？

答：其實從市場發展來看，今天的物流格局，不都是百分百集中起來整合，就一定能達到最佳的效果。整合的效果衡量標準是什么？是高效還是規模化后的更低成本服務，估計當下講的清楚的，都是以本位主義的概念來講自身發展。

這些年是一直都有一種聲音：專線需要整合，需要轉型，但是整合什么，轉型什么，很少有人講清楚。專線的定義就是專注的、專業的、擅長的車線能力；專線的發展就是中國民營經濟的發展歷程；專線的最大優勢就是點對點。

成本最低，時效最快，質量安全，破損最低、操作最為便捷，按照這五個維度我們再看專線的存在就知道為什么整合的、想加快轉型的相對較慢的原因了，其實核心就是沒有真正的把握核心。

● 行業集中度的集中是貨源的集中，是希望通過類似資源規模后帶來的成本降低，通過反哺，實現運輸成本的降低，當下的運輸成本與個體運力成本，專線組合的車線成本依然最優。

● 專線轉型大多數人為是轉向集聚，轉型成為網絡型、加盟型，或是被有質量的平臺進行轉型，那么轉型意味著失業，失去生存的空間嗎？如果是，轉型就是不成功的，轉型的阻力就是最大的，轉型到底是什么。

● 專線整合也好轉型也罷，在過去的至少七年的時間里，前仆后繼的出現了很多平臺。很多玩家，但是到最后的都是不歡而散，反而知道怎么去融合，怎么一起協同的，一直活到今天，并且大有蓬勃之勢，整合不是讓你沒有，轉型不是消滅，存利益，共發展，了解彼此優劣勢，共同成長生存是整合也是轉型專線的核心。

● 專線的整合與加速轉型的另外一個聲音來至于城市的管理。城市的發展不等于對物流的規劃，很多城市根本沒有規劃，要知道很多城市的專線集聚地都是歷史形成的，缺少很多合規性的本本，所以城市的拆遷對于很多專線就是自然打擊。

很多的專線企業一年搬幾次家已經是家常便飯了，自然出現一種整合、轉型的聲音，同時很多管理者把電商快遞直接定義在物流，很多的專線企業的物理生存就成了難題，這是一個轉型和整合迫在眉睫的事情，因為要生存，要面對不同城市管理。

基于以上四個膚淺的原因，我們就能知道為什么了。同時在存量的市場PK中，專線依然是主體，存量市場三分天下有其一，并且在一定時間內長期存在，甚至還會長期存在。

社會化、市場化、資本化的格局競爭或許是能解決一切問題的根本！

2、本次疫情能否成為專線物流轉型升級的“加速器”？

答：每一次危機都會成為一個行業的分水嶺，或是造就新的神話出現。2008年金融危機，傳統零擔物流的第一與第二拉開了百億的差距，從此德邦物流一路絕塵，成為標準卡班的領頭羊。

危機都是留給有準備的企業或是行業，此次疫情一定會改變諸多行業的發展，物流也不另外，如果從后疫情看專線物流會不會加速轉型，其實大家看到的核心無非就是貨源少了、能力變弱了、競爭的核心沒有了、現金流的壓力加大了。其實加速器每時每刻都在，并不是后疫情后才有，我們要深刻思考的是：加速器一直都在，為什么偏在這個節骨眼上重點強調加速器，加速器的作用是什么。

● 后疫情面臨的是防疫的常態化，部分城市的專線會自然倒下，比如近期北京市的文件要求，這就是一個典型的防范文件，但物流尤其是專線基本都是外地人在做，所以這部分倒下或無法經營的存量市場就會轉移，轉到已經形成具有競爭力的企業那去。

● 快運頭部企業的快速市場反應，一季度的安能、百世、壹米滴答、順豐快運四大家相繼出現巨大的加盟政策與市場價格折扣，傳統快運物流的加盟模式和價格策略在一定程度上對于這部分的存量市場造成下沉，機會并存，這是第二個原因，競爭的充分會讓一部分沒有能力或是缺少競爭產品的專線倒下。

● 復工復產不是很快就能恢復貨源流通的，所以短時間內的貨源流通對于專線企業來講是有壓力，因為成本是固定的，一旦開門營業，柴米油鹽醬醋茶一樣不能少，收入短期不能覆蓋成本，倒下的可能性增大，這也是一部分加速轉型的機會。

● 現金流對于專線企業來講至關重要，賬期是物流行業一個標配，賬期的拉長，付款油卡與ETC的比例，在一定程度上對于專線企業的資金壓力驟然增大，這是一個現金行業，需求旺盛，缺少現金流支撐的專線企業壓力會更大，所以這部分加速轉型還是黯然離場，就一目了然了。

● 轉型與整合型的平臺在后疫情的作用會越來越明顯，如目前行業里的大票企業德坤、聚盟、三志、青藤等都是具有專線企業家背景，都有行業的解決能力與資金能力，更懂物流人的心酸，更懂專線老板的心思，這部分企業的快速發展，也正是很多人一直期待的頭部企業快速集聚，包括現在依然還有很多以區域為核心的轉型與整合模式小平臺存在，助力快速的轉型升級，后疫情后的一個時期內的集聚會是蓬勃的，找準到頭人與適合自己的舞臺會再次上演，也會出現專線企業變成銷售的局面，成為快速崛起模式的出貨口。

最后其實想要說的就是轉型升級的終極目標到底是什么，為什么轉型升級，何為轉型升級、轉型升級的對象是誰，成為誰，我是誰，一直都在焦慮中思考，也曾經開玩笑說是不是自己的更年期提前了，或許是皇上不急太監急的表現。

后疫情時期，不僅僅是專線物流的加速器，還是各行各業的加速器，一切都會變，做好長期的準備，行業更迭需要前仆后繼，這次或許是一場邂逅的必然。

3、大票零擔市場為何沒有出現安能、德邦等頭部企業？大票零擔市場為何沒有像快運市一樣出現一些頭部企業？

答：其實大票零擔與小票零擔的概念也就是這三四年提出來的，在以前統一就是零擔物流、整車物流而已。

大票零擔在傳統物流的網絡中基本定義屬于整車范疇，對于網絡發展與布局沒有支撐作用，同時操作簡單，利潤點相對較低，多以在很長時間內大票在傳統的零擔與快運企業中，這部分業務都是以價格太低無法操作或是單獨列出來沖業績而已。

小票是網絡型的優勢，也是一個時間內網絡型發展的核心，大票零擔簡單定義在三噸以上基本都是專線企業的菜，主要是不轉運、裝卸環節少、點點直達、運營成本與運行效率都是最為合理，今天這部分依然是專線市場的核心業務，我們到物流園區去看，大票依然占據市場80%左右的份額。

這兩年陸續涌現出大通道、大票零擔的企業定義出來，嚴格來講都是貨源的一種出貨方式，小批量、多頻次。大部分是小票，快遞、整車批零、批發、倒庫、入倉等都是大票為主，這部分的競爭格局不僅僅是專線企業的特長還有運力模式的大車隊，還有以提供解決方案為主的網絡貨運平臺。

所以大票的市場是四份天下：傳統快運+專線+大車隊+平臺，包括近期的順豐快運下沉、安能進入大票。所以這個行業的競爭也會更加的慘烈。頭部企業的定義如果按照規模，確實沒有能與快運的頭部百億去比拼，但是按照不同的統計口徑，在中國零擔物流三十強還是五十強中，大票零擔的身影是存在的，并且在近三年不是少數。

市場的競爭說明一切，合不合適，只有運作和深入了才能是更好的。所以短期內衡量大票是不是有如德邦、安能一樣的頭部企業，我個人覺得還是最好拭目以待，也不能簡單的一刀切去定義。

● 如果按照拿到資本邏輯定義大票零擔，大票零擔的企業屬性拿到資本投融資的可以用單手數過來，數量相對較少。

● 如果按照營收規模化來定義大票零擔，能與德邦安能齊肩的也是較少，但是規模在20億元以上的已經產生，產值在10億元、5億元的已經很多，所以暫時不能簡單的按照產值來評估（由于價格因素，大票零擔同方向與小票零擔的價格對比折扣的差距不是一點點有的接近50%的折扣差）。

● 如果按照門店布局數量與加盟的數量來衡量大票零擔，那更就不是一個邏輯了，快運的網絡中一個主要衡量指標就是以服務的網點數量與服務便捷度來評估的，但是大票零擔的屬性對于門店的需求迫切度相對較弱，服務的群體更不是完全一樣，一個以C端與B端的對比，這不是一個范圍內的等量級對比，所以衡量大票零擔與快運企業的集中度時，還是需要在相同的維度內進行統計為好。

公路零擔物流市場這些年很熱鬧，也很殘酷，在一場又一場的更迭競爭中，各路英雄都在為之努力奮斗，前仆后繼的模式也不斷涌現，老故事新期盼。

革命尚未成功、同志仍需努力！