前言：

快遞行業正在經歷史無前例的價格戰，實際上已經進入違背自然規律的惡性競爭階段，關鍵是郵政法中沒有屬于惡性價格戰的參照標準，所以，郵政法更多的只是在行業承運服務標準，行業轉運操作標準，行業信息安全管理標準，等等規范上有法律效應。

那么，什么是快遞行業的自然規律，首先是從業人員的社會收入平均工資，然后是完成收寄與派件的工具消耗成本，實際拆解為，派件員1元，中轉操作費發出0.16元，中轉操作費到港0.16元。運輸成本0.5，面單0.1元，過境費是運輸成本的35%，約0.16元，網點進出港操作費0.12元，網點短撥/油耗/裝卸0.075元。客服0.03，財務0.01元，場地費0.05，水電0.0012元，快遞袋0.15元，熱敏紙0.02元，意外險，環保裝0.004元，空倉補重0.04元，雇主責任險0.0000059元，稅收0.003元。一個包裹純消耗物流鏈成本總計2.578元。

關鍵是拋開總公司的0.96元不計，僅網點公司運行成本就需要1.618元。雖然說網點公司有部分散件在平衡成本，網點公司的最大成本變量場地費與操作費上，但是，空間比不會超過50%，既0.085元。如果從總公司的成本去看，除了面單費0.1元可以動，空倉補重0.04元可以動，0.5元的運輸成本可以用半掛與全網0.3公斤均重上調出0.238元外，已經沒有任何空間可以壓縮，簡單的講，快遞費2.2元是生死存亡線，并且，無論總公司與網點均利潤為零。

那么，是什么在支撐快遞行業在運行，原因并不復雜，是市場客戶層次與市場競爭層次形成的銷售空間稀釋了競爭風險集中。

問題是，是什么原因導致一些網點會跑路，下面進行三個分享。

1 沒有市場容量的小網點

引導文：快遞行業品牌快遞省區為了強制推行總公司收費政策，便于資本招商替換網點老板，服務質量不好便于另起爐灶，害怕大網點難以控制，所以把網點公司割小，讓小網點公司始終處于吃不飽餓不死，又不敢跳起來對抗省區，始終保持總公司利潤最大化，但是，網點公司規模小，雖然說船小好調頭，市場也可以精細化，代集包中心也可以轉移場地成本，但是，網點公司小意味著市場容量小，客戶層次不多，也就那么幾個客戶，很容易很價格戰打垮。

例如：某小網點公司日均派件7000單，發件日均2萬單，公司總人數50人。市場上快遞費在3.5元時，總公司的政策與中轉費成本在2.84元，網點公司綜合成本在0.53元，總共成本3.37元，該網點還剩余0.13元凈利潤，加上2萬單總量里面有近20%4元的小客戶與散件有0.63的利潤，相當于2萬單件增加了0.13元利潤，等于該網點綜合利潤每單0.26元凈利潤，加上完成業務指標20%基礎以上返點0.3元，等于每單又增加了0.06元收入，最終該網點每單凈收入0.32元。

關鍵是2020年的價格戰直接打掉了0.5元的快遞費空間，不僅僅打掉返點，同時也打掉了中大型客戶利潤，并且拉掉了占比20%4元的小客戶與散件有0.63的利潤，該網點迅速進入虧損狀態。

評語：小網點有沒有抗價格戰風險能力，主要看市場有多少大的市場容量，然后在市場客戶層次與市場競爭層次形成的銷售空間稀釋掉競爭風險集中。

網點公司的市場容量可以解釋為散件占有率，小淘寶占有率，中等客戶占有率，大型電商占有率，關鍵點不是體量，而是每一層次的客戶群體有多少，關鍵是小網點客戶群少，價格戰沒怎么打就打平了整個市場，所以，小網點更容易跑路。

2 價格戰惡劣的超大網點

引導文：快遞行業巨型網點并不多，因為巨型網點800人以上的都已經進行了自我拆分，比如義烏圓通，已經拆分成36個中型網點。

巨型網點最大的痛點有兩個方面，首先是管理，巨型網點需要龐大的管理隊伍，然后是綜合性的政策，既要有常規政策，還需要特殊政策。

例如：義烏品牌快遞某通，是全國唯一的2500人以上的規模級公司，公司不僅僅只有近80人的管理團隊，還有面對日均2000萬單的規模級市場，該網點面臨的痛點是近500萬的管理成本和各個品牌快遞混亂的政策。包括各個品牌快遞的市場部，窗口，黃牛，等等。

該品牌快遞某通老板在2018年價格戰中，公司應對市場競爭反應速度因為管理團隊層層動員而變得緩慢，而且，該網點從總公司拿到的單一政策根本匹配不了市場，做不了客戶，發件量從日均210萬單掉到了70萬單，公司決定改革。

該網點在2019年對管理結構進行了扁平化，成立了招商部，財務管理上進行預付制，管理結構減化到20人，在政策上向總公司申請了雙軌政策，常規政策走網點，大客戶走總公司市場部，雖然說總發件量恢復每天210萬單，但是，公司仍然面臨公司操作場所在地偏離市場中心點造成的短撥費過高問題，回貨集中問題，所以，該公司決定計劃在2020年進行分布式經營獨立核算區域優化模式，改網點為集包中轉中心。

評語：大型網點公司在2020年受到疫情的沖擊是顯而易見的，僅300人以上規模的網點公司直接被三個月的勞動保障工資拖跨，加上一日三變的價格戰，雖然說網點大有市場容量在支撐抗風險空間，但是，在市場客戶層次與市場競爭層次形成的銷售空間稀釋掉競爭風險的同時。

網點公司銷售上的利潤轉成本是抵消不了龐大的體量資金墊資，最終會形成三大毒瘤，首先是貸款資金返還與利息，然后是客戶結款不及時，最后是總公司返點拖延，最壞結果是停擺。

3 進出港倒掛的偏高網點

引導文：在快遞行業，進出港倒掛的偏高網點的僅僅只是西北地區的派件網點，而且，發件網點的進出港倒掛的偏高的網點更可怕，為什么，原因并不復雜，這種類型的網點面臨的派費與快遞費的“雙降”，比派件多的網點更可怕。意味著派費不能抵消網點公司內部運營綜合成本，發件利潤產生也抵消不了網點公司內部運營綜合成本，整個公司動彈不了。

例如：某網點處于行業市場中部，既四川省，派件2萬單，發件6萬單，公司業務員120人，后勤操作，客服，財務，180人，總計300人。公司拿到的派費1.1元，發貨政策拿到的是賣面單2.45元，返點0.6元，看上去很好，關鍵是市場價格戰已經打到了1.8元，雖然說看上去用返點對沖還剩0.05元利潤，問題是公司內部綜合成本0.5元怎么辦？幾乎沒有什么利潤空間可依靠，于是，該網點準備把公司切割成8個小網點轉讓。

類似于這種進出港倒掛的偏高網點最大的困擾特點在于單方面的產生成本過大，無論優化那一端都會造成另一端的正常操作失控。

評語：進出港倒掛的偏高網點的天然局限性就在于整個市場容量都呈現出進出港倒掛偏高，幾乎沒有什么市場調節空間，很容易被價格戰鎖死，很多人不理解為什么這類網點難以優化，因為這種類型網點任何一端都是依靠另一端來支撐正常操作的，講簡單了，派件多，就依靠取件員機動，取件多，就依靠派件員取件，無論網點公司優化那一端，就會造成人員調度障礙，不僅如此，發件的利潤會直接被因為派費減少而消耗掉，因為操作的綜合成本需要支付，所以，這類10比3倒掛的網點風險很高。

結語

網點公司會不會跑路，取決于省區的智慧，以往換網點老板找資本接盤俠的招數因為行業透明而失效，快遞行業雖然說業務市場仍然增長空間，但是，成本與快遞費倒掛的現象讓任何資本感到前景不明，除了網點公司下面的承包區與合作電商感興趣，真正解決問題的仍然是品牌快遞戰略智慧本身。

快遞行業仍然是未來最有前景的行業，關鍵是在2020年7月份行業淡季來領時,當下的預防怎么做。