哈佛商業評論（Harvard Business Review）最近登出了一篇文章，作者是托馬斯·崔（Thomas Choi），戴爾·羅杰斯（Dale Rogers）和賓迪亞·瓦基爾（Bindiya Vakil）。

當前的疫情正在破壞全球供應鏈，無數企業正在遭受停產、關門，甚至是破產倒閉的威脅。面對這種局面，三位作者提出了一個重要觀點，有先見之明的企業，在危機出現前就對其網絡進行了摸底調查，通過收集、繪制供應鏈網絡圖，掌握了供應鏈的真實情況。

01 什么是供應鏈網絡圖？

根據美國供應鏈管理協會的定義，它是繪制構成組織業務流程的程序或關系。

SCOR模型中的供應鏈地圖

具體是什么意思呢？我們知道供應鏈是有很多環節組成的，比如生產一輛汽車，需要有車身，發動機和其他上萬種零件，這么多零部件是由數以百計的一級供應商提供的，比如做發動機、天窗、輪胎、減震器總成。

這些一級供應商也是需要次級供應商提供初級原材料，然后進行生產加工，才能供應給整車廠。

因此汽車的制造的供應鏈是由整車廠、一級供應商，乃至N級供應商組成的業務流程，由最初級的原材料，經過層層加工，組裝，最后成為一輛汽車。

整車廠與一級供應商之間有很多的業務和流程關系，比如是根據訂單需求采購，還是根據預測備貨，送貨方式是直接配送到整車廠，還是通過第三方的中轉倉庫，倉庫和配送中心，運輸路線，交貨時間，裝運頻率，產品組合和數量和供應商的地理位置分布等等，這些就是供應鏈網絡地圖。

換句話說，這份地圖就是公司業務的關系圖，你是和誰做生意，具體業務如何又是怎么展開的。

02 供應鏈網絡圖有什么用？

新冠病毒爆發以來，很多公司的供應鏈都斷了，原材料供應不上，工廠就會被迫停產，這意味著不能交貨，就收不到客戶貨款，但是員工工資還要發，房租還要交，工廠必須保障生產不能停下來。

于是公司的供應鏈團隊就要忙碌起來了，他們要計算當前的原料庫存可以支持多久？還要一直努力保障原材料和客戶的供應。

供應鏈需要掌握上游供應商的信息，看看哪一家的供應會出問題。但為時已晚，一些重要的信息已經難以獲取，因為供應商可能也處于混亂的狀態，不能及時反饋信息，他們對于危機事件的反應是被動的和行動是滯后的。

只有少數公司在大流行爆發前進行了投資，收集上游供應商信息，并把它繪制成供應鏈網絡圖。

這些公司對供應鏈的結構和關系有更好的了解，因為他們早已知道供應商的所有關鍵信息，比如地點、關鍵零件和潛在的風險，這些信息可以讓公司第一時間采取行動，檢查庫存，訂單完成情況，保障業務的持續性。

在過去十年里發生了很多供應鏈災難事件，比如2010年冰島火山爆發、2011年日本大地震和泰國水災、2017年美國瑪利亞颶風等等，這些自然災害對于全球供應鏈都造成巨大影響。

在災難過去后，一些公司沒有引起重視，漸漸遺忘了曾經發生的事情。但只有少數公司總結了事故中的經驗教訓，開始收集供應商的關鍵信息，繪制成地圖。

根據Resilinc在1月底和2月初的一項調查中，在300名受訪者中，有70%的人表示，在中國爆發新冠病毒疫情后立即進行了調查，他們試圖手動確認供應商的生產基地信息，然而這種做法的效率是很低下的，當信息收集到的時候，供應鏈可能早就斷了。

03 為什么不早做準備？

主要是因為貴，做供應網絡圖需要大量的資源，非常很貴。

許多公司老板們也考慮過做供應網絡圖，用來降低風險。但一聽到需要投入大量人力和資源來做這個項目的時候，他們就放棄了。

一家日本半導體制造商的高管說，在2011年日本大地震和海嘯后，公司動用了100人團隊，用了一年時間把公司的供應網絡繪制到了各個子層次。

一家公司的老板表示，自己早就知道應該對供應網絡進行摸底，但因為困難重重，所以一直沒有這樣做。大多數公司都選擇了知難而退，畢竟投入太大，而這份網絡圖的使用機會又很少。

一些公司是依靠老員工的經驗，比如老采購員知道供應商的地點，原料的供應渠道，有哪些關鍵零件，這些知識只存在于他們的記憶和Excel里，隨著老員工的跳槽離職，這些知識就出現了斷層，新上任的采購需要很久才能慢慢把這些知識重新拾起來，重新了解供應商，想要把供應商的供應商關系捋清楚，那更是需要常年累年的積累。

這種通過人際關系來收集的供應鏈網絡圖，難度很大，而且容易丟失。

04 有什么好的辦法？

做供應鏈網絡圖可能會占用大量資源且非常困難。但是公司將發現地圖的價值會大于開發的投入。

做事情要抓大放小，所以最常見的方法是使用物料清單BOM，并專注于關鍵產品。我們可以從占公司營業收入前五的產品開始，分析BOM，查找出所有零部件供應商，最理想情況是一直查到上游的原材料供應商。

網絡地圖還應包括有關節點的具體活動，供應商備用設施，以及供應商從備用設施開始運送需要的時間信息。

供應商績效指標通常都沒有關于供應鏈中斷的指標。當災難襲來時，采購方和供應方都飽受其苦。因此，只有在對供應商的評估中納入與中斷相關的指標才有意義。

例如，在選擇供應商并撰寫初始合同時，許多優秀的公司都使用了要求供應商每年參與其供應鏈網絡圖的工作。

當發生不可抗力事件（如當前的新冠病毒），這些供應圖可以用作解決危機的路線圖。在合同里還應闡明此類事件期間的預期恢復時間和方法。

05 總結

在新冠病毒危機消除后，我們將看到兩類公司。第一類是什么都不做，單純地祈禱這樣大破壞事件不會再發生了。這些公司抱著僥幸的心理，把命運寄托于上天。

而第二類公司則是從這場危機中吸取教訓，投資于供應網絡圖繪制，這樣他們就不會在下一次危機來襲時恐慌失措，而是能夠迅速找到解決方案。從長遠來看，后者無疑是最終贏家。