摘自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》，劉寶紅、趙玲著。

要知道，存在的就有其合理性——企業的行為是理性的，它做什么，不做什么，怎么做，都是基于現有能力的理性選擇。一線銷售提需求（做預測）也是，是企業在系統、流程能力不足情況下的理性選擇。要改變這種現狀，得通過提高系統、流程的能力，而不是簡單的組織措施。

前面說過，信息系統能力不足，如果設置獨立的計劃職能，就面臨既沒有數據，又沒有判斷的窘境，變成了典型的“寡婦崗位”，注定一塌糊涂。而計劃職能不存在，或者能力不足時，其核心任務就變成了相鄰職能的兼職。在制造業，銷售做預測，就是用銷售的經驗來彌補系統的能力不足。同理，餐飲界的店長/廚師長做預測、貿易行業的客戶經理提需求，同樣是用組織能力來彌補系統能力的不足，這里不再贅述。

流程不通暢是另一個能力問題。比如有的公司設有計劃職能，由生產計劃兼職需求計劃。這些做計劃的人都知道，光從數據開始是不夠的，必須還得由判斷結束——征得銷售、市場等職能的判斷，以修正預測。他們做好了基準預測，發給銷售，但銷售并不提供什么反饋意見，或者純粹置之不理。于是計劃只能完全按照需求歷史做了預測，結果你知道的，當然是死得很慘。被坑過幾次后，計劃就告到老總那里：銷售既然不愿意給我反饋，幫助我做預測，那就讓銷售他們自己提需求（做預測）好了。面對一堆呆滯庫存，老總也覺得這主意不錯。這不，從計劃做預測到一線銷售提需求，需求預測就從一個極端的單一職能行為，變成了另一個極端的單一職能行為。

這里的根本問題呢，是銷售與運營在流程上沒法有效對接，完成需求預測的“從數據開始，由判斷結束”流程。表面上看，這是銷售的意愿問題，即銷售不重視需求預測。不過你想過沒有，不重視預測，做不好需求預測，符合銷售的利益嗎？答案當然是否定的。也就是說，銷售“不愿意”支持需求預測是說不通的。所以，我們不能簡單地歸因于意愿或動力問題；我們得細究背后的能力問題。

要知道，一個人干“傻事”，或許有意愿或動力的問題；如果很多人都在做“傻事”，千萬不要認為這是簡單的動力問題——理性人做“傻事”，后面必定有深刻的能力問題，要么是這些人的能力，要么是相鄰職能的能力。讓我們用兩個例子來說明。

有一次，我們在培訓一個跨國企業的銷售和供應鏈團隊。當談到銷售不支持需求預測時，我們問計劃，你們每月給銷售的基準預測，發給他們的Excel表格中，總共有多少行？答曰幾十成百行。然后問銷售：你看到這么長的一個清單，能做什么判斷？答曰做不了什么判斷——人的判斷能力有限，幾十成百條的清單，根本不知道從哪里開始，于是就“帳多不愁”，回復一句沒變化，或者純粹置之不理。

還有一次，我們在培訓一個本土的快消品公司，有好幾十個銷售大區的總監參加。他們也是計劃發數據給銷售。問他們的銷售人員，你們接到的單子有多長？答曰30到70條不等。再問一個負責廣東、廣西的銷售總監（我們管他叫“兩廣總督”），你那百八十個一線銷售，每月接到這個單子，花多長時間來“判斷”，給計劃反饋？他遲疑良久，說總得十幾二十幾分鐘吧。幾十個產品，分攤到一個產品上的時間平均就幾十秒，銷售人員能做什么判斷呢？這又跟上面的“帳多不愁”一樣，只是隨便敷衍了事而已——你不就是要個數字嘛，這就給你個數字。至于準不準就不用提了——所有的預測都是錯的，不準還是什么問題嗎？

這樣的案例比比皆是。計劃團隊胡子眉毛一把抓，給銷售人員一大堆數據；信息量太大，銷售人員無從下手，就草草了事。表面上，這是銷售人員的意愿不夠；實質上，這是計劃人員的能力不夠，沒法從一堆“沙子”中挑選出“大石頭”來，讓銷售人員有的放矢地幫助預測。在解決方案上，企業習慣性地當做銷售“不愿意”協助預測需求，那好，銷售自己來提需求得了。這不，需求預測就成了一線銷售的任務。