前言

2020年的國內經濟與國外經濟形成的大經濟環境已經開始沖擊消費市場，很多外貿型公司都開不了工，很多外貿訂單都隨著疫情加重而取消，結果是2020年的快遞行業招工不差人，但是，出乎意料的是快遞行業也迎來了裁人狂潮，原因是快遞行業存量市場的競爭是一場純粹的價格戰。

最近，百世快遞除了高層離職之外，百世又傳出質押2000萬元股權的報道，百世股權出質是一種融資擔保方式，泛指債務人或第三人將其投資的公司中所擁有的百世股權出質給債權人，作為債權融資的擔保，在債務人百世不履行到期債務返款時，債權人有權依法以折價或拍賣、變賣方式處置該百世股權，并以其百世股份處置所得的價款優先受償。

簡單的理解，百世還不了這筆錢，這部分股份的股權很可能旁落。

量子咨詢就此作三個分享。

第一：是否健康看本質

引導文：在快遞行業的眾多公眾號中的文章都喜歡大規模引用總公司或者是證券公司拋出的大數據，實際上這一部分數據是給外行人看的，真正能看懂快遞行業的只有網點公司老板本人，并且，從成本拆解的角度去洞察那一個品牌快遞生存的本質。

網點公司正常的運營一票件所需要的硬件成本，派費1元給小件員，正常范圍的網點操作人工成本0.12元，客服人工成本0.03元，財務0.01元，場地費0.05元，水電費0.003元。從中轉部到網點，網點到門店的運輸費0.2元，維修費0.03元，管理成本0.007元，服務質量處罰0.05元，綜合運營成本0.5元。

也就是說，百世快遞在浙江，廣東占比47%的市場中平均快遞費價格是1.2元，外圍平均快遞費價格是1.8元，意味著全網持平是1.5元，關鍵的問題來了，全網1.5元。

那么，百世的發出中轉與到件中轉的0.32元中轉操作那里來，中轉運輸成本0.6元那里來，每天2000萬單，每單的0.92元網絡費從那里來，有人會說百世有散件大貨利潤與網點本地發本地的高價值包裹利潤收入，關鍵是這些占比不超過6%，而且，與網絡收入無關。

評語：快遞行業不缺乏“磚家”，用大數據堆積起高大上的文章看看是可以的，關鍵是了解網點末端與實際支出嗎，如果用什么末端驛站與代理點去解釋又有多么可笑，門店用去了0.5元成本，公司內部又去了0.5元綜合成本，全網如果網點派費收入是1元的，請問，網點的利潤在那里，網絡中轉成本又在那里。

所以，一個商業模式的成敗不是數字與文字的堆積，而是交易的利潤本質。

第二：是否成長看業務

引導文：快遞行業的每一家品牌快遞都是一些在“水上漂”的項目，這些項目在快遞費利潤空間尚可時，每宣布一次新項目都有可能成為推動股票上漲的因素，關鍵是這些項目都是需要輸血的項目，并非是造血的項目。

以百世快運為例，百世提供了電商件、惠心件、小零擔、大零擔、共享卡航、易整車、大件送裝等各類產品服務，百世店加，百世快運，百世快遞，百世供應鏈，等等。

表面上看上去百世布局很宏大，實際上是把本來可以集中使用的資源分散浪費了，還要搭上四個方向上的管理成本，就此而言，對于做網點公司的網點老板來說，無非是把一個客戶的包裹按0.1公斤到80公斤的重量分開中轉，既沒有體量保證，又轉移不了平攤成本，完全是在圈地自萌。

在快遞行業都知道，江蘇的澄陽湖大閘蟹原本是順豐的強項業務，因為順豐的多頻次派件與冷鏈車的結合，完全是順豐快遞的運營模式支撐下才得迅速成長為特色業務，關鍵是自從百世介入江蘇澄陽湖大閘蟹業務之后，除了江蘇澄陽湖大閘蟹的快遞費一降再降之外，事實上江蘇澄陽湖大閘蟹業務給百世造成了近億元的巨額虧損。

評語：快遞行業的品牌快遞無論用什么新名詞創造出很多新業務項目，都無一例外的都只是一種噱頭，并沒有創造出什么新業務，增加多少體量，原因是什么，首先是業務員派件已經達到了180～300單，沒有時間去商業化。然后是通達系與百世的中轉模式，有高度落差的分檢方式，并不適合除工業產品以外的疏蔬果生鮮中轉，所以，只有業務的成長才是真正的成長，虛頭巴腦的項目只會把品牌快遞拖下水。

第三：是否活著看現金流

引導文：在快遞行業，市值并不代表現金流，市值高雖然說對品牌溢價有貢獻，但是，品牌快遞如果想動用市值，必須拋售股票進行套現，然后把套現的資金轉入現金流，但是，股份并不是可以無限稀釋的，因為上市的原始股已經鎖死了股份數量是多少股，漲跌的只是股票的市值而已。

根據天眼查資料顯示，在百世快遞的8輪融資當中，阿里就曾參與了5次；截止目前，阿里巴巴集團是百世物流的最大股東，一共持股26.8%，擁有46%的投票權。

2020年4月2日，百世的市值20.21億美元，折合人民幣140億元。網絡傳聞百世快遞儲備了近50億人民幣流動資金，但是，50億流動資金對百世又有什么意義，以百世2000萬單發貨量為例，按每單0.5元虧損額計算，每天1.7億元，假設百世每單虧損0.25元，百世每天也要虧損8500萬每天。

評語：能看懂快遞行業的人必然是做過網點公司的人，網點公司的硬成本，簡單的講利潤為零也需要1.5元，加上每單0.92的網絡支撐費用，實際完成一票件從攬收到派送的硬成本就需要2.42元，這個成本甚至還沒有計算給業務員的攬收提成，如果單個品牌快遞市場占有率達到26%左右，如果完成全網流量流向，并且通過拉直線路、減少轉運次數等，網絡結構持續優化，也只能節約出0.22元成本，這樣，快遞費會定格在2.2元。

結語：作為網點公司來講，不要被行業大數據與多項目所迷惑，只有硬成本才是解釋每一個快遞品牌的健康本質，剩下的本質就是實際產生的利潤業務與現金流，只有這三種本質都具備，行業競爭才會留給品牌快遞勝出的基礎。