2010年左右，服裝“供應鏈”（supply chain）這個詞通過一些紀實報道從美國傳入中國，當時整個服裝界甚至到了如今的2020年，仍然還有很大一部分正在從事服裝的從業者們卻還并不十分了解這個詞語的涵義，通常大家的理解就是“生產與采購”，然后再加上品質控制，就以為是服裝供應鏈的全部。

2011年6月，在服裝行業工作了15年的劉明光（花名：南風）以“生產總監”崗位名稱入職北京某不太知名的服裝淘品牌公司，3個月后，通過他與幾位公司創始人多次的探討和協商，決定將“生產總監”的崗位名稱更改為“供應鏈總監”，盡管其工作內容和管理職責還是繼續原先“生產總監”的基本范圍，但是“供應鏈總監”可以同時兼管“設計研發”的整個工作流程與工作執行情況的檢查（當時該企業還沒有“商品企劃”這個部門）。

這是國內服裝企業，尤其是服裝品牌企業，無論線上線下，第一次專門設置“供應鏈總監”這個崗位，該崗位第一次將服裝品牌企業內部整個產品供應的各個環節從頭到尾貫穿起來，從設計研發，工藝技術，成本管理，面輔料研發與采購，生產計劃與進度管理，品質管理，供應商管理，甚至到了成品入庫管理，乃至到財務結算付款安排等全鏈條工作環節集合組裝成為一個“產品供應中心“（而同時將”產品銷售中心“又設置成另外一個專職的為銷售服務的職能中心）。

“產品供應中心“的形成與工作開展，自然而然地解決了該服裝品牌公司的產品供應問題，統一的組織架構，統一的操作方式和工作原則，統一的產品執行思路和行動步調，統一的作業流程與決策機制，使得整個產品供應的速度和效率無形中得到了極大的提高和保障。2011年”雙十一“，該淘品牌第一次當日全網銷售額突破人民幣一億元并排名全網第一。2012年，該品牌全年全網銷售額排名第一，成為全國知名女裝品牌。

服裝“供應鏈“理念和實際管理工作的執行與落實，極大地提高了服裝企業內部產品供應體系的作業閉環完整度和團隊工作效率。2012年底，劉明光離開北京并以“商品副總監“的崗位名稱入職廣州另外一家同樣不太知名的服裝淘品牌公司（花名：云海），6個月后升職為”商品總監“，一年之后，崗位名稱更改為”供應鏈總經理“，同樣因為其在服裝供應鏈領域的突出管理效果和工作成績，協助實現該淘品牌順利”彎道超車“，逆襲所有排名靠前的服裝淘品牌公司，成為全國知名女裝品牌，并連續三年全年銷售額排名全網第一。

供應鏈思維，必須是一個全局性統籌謀劃的管理思維，然而我們紡織服裝行業多年以來一直沿襲著從古到今那些傳統邏輯和管理方式在艱難地運維著，整個紡織服裝行業雜亂無章，流程冗長而缺乏規劃，布局凌亂而渾然無序，各自為政而私欲縱橫，因為全局性的供應鏈思維先天性地短缺和不足，身處其中的冥冥眾生都只能無可奈何地各自自保和茍且偷生，只有目標卻沒有方向，只有行動而沒有規劃，因為彼此信息的不透明，因為指揮導向的不明確，因為動作的千差萬別，因為決策的千奇百怪。

盡管2013年以來，服裝“供應鏈“的文字概念被越來越多的從業者們所獲知和認識，越來越多的人開始談及供應鏈，談及產品供應，談及商品運營邏輯，談及大商品企劃，甚至近幾年以來甚至開始有人談到”區塊鏈“了，但是因為紡織服裝行業本身的整體管理思維方式的落后與信息閉塞，受從業人員的整體素質低下所局限，”供應鏈思維“始終還是處于一個漂浮在嘴巴與舌頭之間的概念和口號，真正需要落到實處的行動和執行，依舊還是”待字閨中“的含羞少女---出不了大門。

2020年的春天居然以一種非常奇特的疫情方式來臨，紡織服裝供應鏈更加雪上加霜。

由于多年積習而成的紡織服裝供應鏈的處境和現狀始終還是沿襲著傳統而古老的作業方式和方法，跟“靠天吃飯的農民“一樣，無數的紡織服裝從業者們到如今基本上都還是在跟農民伯伯一樣靠“拍腦袋“和”經驗主義“在”吃飯“。

因為數據與信息的不透明，因為幾乎每一個從業主體都是一個相對獨立的信息孤島，更何況甚至就是每一個從業主體內部的各個工作團隊之間的信息與數據都是孤立和單一的，所以無論在哪一個產品供應鏈環節（或者銷售供應鏈環節），無論在哪一個從業主體之間和內部，當我們的決策人需要為某一個工作和行動做決策的時候，他所能得到和為之所依據的信息和資源往往都是短缺和受局限的，無可奈何之下他就只能在經驗和莽撞之間做出自己無奈的選擇了。

1，柔性和快速，是當今紡織服裝供應鏈面臨的最大行業挑戰

2，庫存和積壓，則是整個紡織服裝行業最為頭疼的壓力與重負

然而這個最大的行業挑戰和最為頭疼的壓力與重負的根源，則在于供應鏈管理思維的原始和落后。我們說供應鏈思維就是全局性的統籌思維，斷然不是各自為政的“山頭主義“，供應鏈思維是前后貫通步調一致彼此配合和信息共享的思維，斷然不是”企業和團隊利益最大化“的”小農意識和精神導向“。

因為信息閉塞和資訊的不共享，整個紡織服裝供應鏈領域內部充滿了各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜，彼此之間爾虞我詐，質量以次充好，契約精神低下，彼此誠信不足，相互信任缺失。

曾幾何時，我們無數的采購人員和生產外發人員吃拿卡要，職務犯罪灰色收入成了致富之道；

曾幾何時，我們原本采購面料就應該足稱足碼，明碼標價，然而現在“扣空差”，“欠短碼”居然成了“行業規則”；

曾幾何時，我們的各級質量檢測機構都是協助企業或者行業執行產品質量標準維護和保障產品品質水平而存在的，但是現在基本上都只能是“本報告僅對所送樣品做出評估，大貨質量問題概不負責”；

曾幾何時，一手交錢一手拿貨的生意方式天公地道天經地義，然而現在拖欠貨款“卡拿賬期”也成了作為產品供應商的明確義務與職責

從2010年到2020年這10年間，紡織服裝供應鏈行業在一群以銷售規模目的為終極導向的“資本家“們的錯誤指揮和影響下，供應鏈領域“全線失守”，手忙腳亂而疲于奔命，顧此失彼而茍延殘喘。尤其是當2020年的春天是以當前的這種形勢呈現在所有紡織服裝人們面前的時候，紡織服裝供應鏈尤其是所有的紡織服裝的制造供應鏈，滿眼只能見到的只有那“一地的雞毛”。

2011年，為了貫徹自己的企業內部供應鏈管理理念與工作邏輯思維的落實與執行，劉明光（花名：南風）為北京該服裝淘品牌量身定制了一套全方位管理品牌企業內部供應鏈環節從商品企劃，到設計研發，到工藝技術，成本管理，面輔料研發與采購管理，生產計劃與進度管理，品質管理，供應商管理，甚至到了成品入庫管理，乃至到財務結算付款安排等全鏈條工作環節管理的服裝供應鏈管理軟件系統；2013年，劉明光（花名：云海）又為廣州該服裝淘品牌量身定制了一套全方位品牌企業內部供應鏈環節管理的服裝供應鏈管理軟件系統。

盡管這么多年以來，隨著服裝供應鏈概念和邏輯思維方式的普及和推廣，越來越多的人們不管是不是真正的服裝從業人員，都開始充分利用“供應鏈”概念的這個噱頭來為自己謀取私利，尤其是還有一些原來根本就不是從事服裝供應鏈管理這個行業的一些人，盜取和利用劉明光（花名：云海先生）多次在不同公共場合宣講和傳遞過的服裝供應鏈理念和邏輯，到處故弄玄虛和招搖撞騙，然而由于理論和實踐的嚴重脫節，他們這些人根本沒有實際供應鏈管理的行為能力和操作實踐，大多項目都是半途而廢而勞民傷財，相反還為服裝供應鏈管理理念的順利普及和推廣帶來極大的不良影響和傷害；

而更有甚者，還有一些人居然直接拿著劉明光（花名：南風）專門為某企業定制的供應鏈管理軟件系統到行業市面上去銷售，或者還有一些人則直接機械地復制劉明光（花名：云海）所創建的供應鏈管理系統的模塊和功能，到處推銷和實施，很明顯由于缺乏實際供應鏈管理的實踐技巧和經驗，項目基本上都是虎頭蛇尾，郁郁而終。

2016年，劉明光（花名：云海先生）與朋友合伙創立廣州簡派軟件科技有限公司，在完善和健全企業內部供應鏈管理軟件的基礎上，致力打造紡織服裝企業供應鏈管理流程與操作云平臺，實現紡織服裝企業與企業之間，企業內部，企業與供應商之間，供應商與供應商之間的互鏈、共享，協同辦公，為實現真正的紡織服裝柔性供應鏈提供工具和幫助。

2020年，在許多人依舊還在糾結和徘徊于紡織服裝企業內部供應鏈管理模式和方式方法的時候，劉明光（花名：云海先生）的供應鏈管理思維早已經超出了紡織服裝品牌企業的內部局限，更加全面的，大局觀的服裝產品供應鏈理念和邏輯思維已經悄然形成，并已經付諸于實踐過程當中。

相信在不久的將來，一個把整個紡織服裝供應鏈環節和過程管理的工作云平臺即將橫空出世，無論是服裝品牌企業，還是面輔料紡織供應商，成衣制造企業，二次工藝企業，甚至獨立設計師，開發打板機構等紡織服裝供應鏈的各個原本相對獨立的“細胞體”，都能在這個公共的云平臺上不僅實現自己企業內部私域范圍管理的所有需求，又能夠自由共享到相關外部幾乎所有的供應鏈資源，例如面輔料的展示，提供，采購與成交，品質，貨期，價格，甚至庫存信息的資源等；

而面輔料供應商或者其它供應鏈的“獨立個體”們，也可以同時充分利用云平臺資源管理自己的內部流程和操作規則，甚至客戶資源收集與信息共享等，既實現各級企業內部數字信息化實際管理的需求，又可以實現全方位的數據與信息共享，包括供應鏈資源的充分展示和利用，實現各級需求明確，供應有的放矢，質量檔次分明，價格公正合理，庫存準確精細，合作透明公開。

2020年，讓我們一起跟紡織服裝傳統供應鏈說一聲：再見。