Mike Reed-Oliver Wight 合伙人

自上世紀80年代初奧利弗?懷特(Oliver Wight)始創銷售與運營計劃(S&OP)以來，它已成為全球數千家企業組織經營管理流程的優選手段。多年來，S&OP一直在不斷演變，遠遠超出了其最初作為按月調整需求和供應機制的目的。對于相當多的公司來說，這個流程現在更多的是實施戰略和管理的手段。這就是整合經營計劃(IBP)，通常被稱為高階版S&OP，它進一步拔高了整個組織中流程的整合程度。

整合經營計劃連接產品、需求和供應的核心流程整合為一個無縫銜接的管理流程并形成整合的財務數據，允許高級主管每月通過整合校核和管理層管理會議流程對業務進行重新優化。真正的IBP的特征之一是有效管理風險和偶發事件的能力。也就是說，包括場景計劃或者叫“假定分析”是這個流程中的一個常規“動作”。這樣強大的機制,允許領導團隊集中其注意力推動組織達成經營計劃和戰略目標,和在第一時間逮到浮現的差距。這個機制也要保證企業組織正確按照一組數字步調一致地運營,并有效管理可能多過和少過這套數字的情況。

定義脆弱點和機會點

為了有效地管理風險和突發事件，能夠充分理解每月最近更新的計劃中假設背后的重大正向和負向影響就顯得尤為重要。奧利弗·懷特(Oliver Wight)將其稱為脆弱點和機會點。所有的計劃都應該有清楚記錄下來的假設支持。然而，假設說的就是不確定的事，而是預測在某種特定環境下最有可能發生的結果。在IBP中，考慮到競爭環境和其他影響組織的因素，這些假設就是將要采取的行動基礎。

所有的假設都有一定程度的保守和樂觀兩方面。能準確預測將會發生什么其實罕見。但是，在正常情況下，假設亦能做到足夠靠譜，因為總會有某種程度的“可預測的不可預測性”，這通常是通過準備安全庫存和安全產能來承擔，以確保滿足客戶不時之需和實現財務計劃。與此同時，管理層將致力于降低正常管理運營中的不確定性水平，以減少緩沖和相關成本。

然而，在某些情況下，假設所表述的是更高程度的不確定性，因為它們將超出正常的、預期的波動。這就需要引入脆弱點和機會點的概念。

奧利弗·懷特(Oliver Wight)將“脆弱點”定義為當前計劃的潛在負面影響。需要注意的是，這不是個簡單的隨機“預測誤差”; 為了在整合經營計劃過程中得到足夠的關注，“脆弱點”有一個特定的定義，它必須滿足特定的系列標準: 必須是在一個特定的、明確的、可辨認的事件或環境下，對業務有潛在的實質或至少“重大”的影響。

反之，“機會點”是在現有計劃之上的潛在增長空間。再次強調，這不是一個簡單的隨機預測誤差，就像脆弱點一樣，機會點是由從一個具體的事件或情況產生，對業務具有可量化的實質性的影響。

讓我們舉一些例子來說明以上幾點。假設一個現有的大客戶剛剛通知貴公司，希望將其業務招標。也許這是因為客戶最近新任命了一位采購主管，他想要震懾一下供應商，讓他們“削尖鉛筆”。因此，你和這個客戶的生意馬上就不再像以前那樣可預測了。在投標期間，你的不確定性將高于正常水平，而且，失去這么大的客戶，將對你所在的組織產生重大的財務影響。

這對公司的所有計劃都帶來了很大的不確定性。如果這種潛在的業務損失沒有得到適當的溝通和準備計劃，你可能就會在成品或特殊原材料上產生過期庫存，或者兩者兼而有之。當然，您也不想失去這個客戶。您需要采取行動來抵御這個脆弱點來保護您的公司。

另一種典型情況是新產品的推出。當計劃上市的新產品與市場上涌現的產品天差地別時尤其如此。毫無疑問，負責市場調查的人會提供可能的上市數量。但是，數字很可能相當保守。如果你的公司在快消品市場，你最不希望的就是在上市期間庫存就耗完了。這很可能把新產品扼殺在搖籃里，而給了競爭對手喘息的機會進而反制。另一方面，你也不想不斷生產出比實際需要多得多的產品來保障產品的上市，從而讓它在你的倉庫里積滿灰塵，直到它成為您呆滯庫存報告中的一個品項。新產品上市是可以好好利用的絕佳的機會，但不是付出進一步拉長呆滯庫存清單的代價。

利用脆弱點和機會點進行計劃

定義了脆弱點和機會點，我們現在需要一個良好的機制把他們計劃進來。我們通常在每月更新的整合經營計劃中將這些稱為“假定分析（what if’s ）”

在月度IBP周期的任何時候，都可能出現脆弱點和機會點 —— 包括產品、需求或供應會議中。重點是要通過建立流程要素有效地溝通它們，并且制定計劃來管理它們。這是整合校核流程的關鍵結果之一。

對于企業來說，利用脆弱點和機會點進行有效的規劃有兩個重要的結果。

首先，它確保公司就如何防御脆弱點和利用機會點而制定出的必要計劃達成一致。我們所說的計劃，指的是已經確定并達成一致的具體行動，既要應對好的一面，也要應對不好的一面——每個人都知道這些行動將如何實施。這就變成了“一組數字”，即定義整合經營計劃流程的主要特征。

其次， 有了管理脆弱點和機會點的清楚計劃，一旦差異出現，領導層就可以馬上聚焦。要想確保達成經營計劃目標和戰略目標，就必須成功防御脆弱點，同時也要好好利用機會點以隨時剔除浮現的差距。那些嫻熟應用IBP流程的公司能夠常規化地制定脆弱點和機會點計劃，總能在月度的IBP流程中的管理層經營會議（MBR）花上一點時間來審核并簽署。

如何做到

在公司里建立一些明確的基本規則和使用一致的術語至關重要。我們已經定義了脆弱性和機會點以及確定它們的標準。現在我們來定義什么是所謂的“最可能的結果”。它是指已經被批準的“現行計劃”，是每個月開完IBP整合校核后的結果。見圖１

圖1:脆弱性和機會點-已知的和確定的環境

以脆弱點為例，現行計劃假設脆弱點不會發生。因此，“最可能的結果”不包括脆弱性的影響。背后的期望是通過設立流程節點來確保脆弱點不會發生，一旦出現，就會采取行動殲滅它。好比“A計劃”。因此，其他職能部門也必須制定相應的計劃。然而，當然脆弱點仍然有機會出現。所以必須有一個計劃來保護公司不受這種情況的影響，那么就是“B計劃”。這里的竅門在于知道什么時侯采用A計劃還是B計劃。這就要求必須設定一個觸發點，允許在A和B之間切換，而這個觸發點要在計劃中注明，否則，你就會錯失扣動扳機的最佳時機。如此這般，脆弱點并沒有完美避過，企業將會以更高的代價執行原計劃，甚至更糟――企業沒有應急計劃避險。

機會點也是用跟脆弱點同樣的方式計劃的。現行計劃假設機會點不會發生，所以同樣的，“最可能的結果”不包含機會點的影響。但是為了能利用好機會點，重要的是要考慮如何才能實現它，如果要實現它，需要做什么－―包括全公司的各個部門。同樣，需要一個A計劃和一個B計劃，及其在適當的時機允許相互切換的觸發點。

下面的兩個例子是奧利?弗懷特（Oliver Wight）客戶公司的真實案例。在每個例子中，都是在IBP流程中采用“假定分析”提供選項，通過整合校驗這個步驟來產生出最佳解決方案。

01 潛在丟失客戶的脆弱點

這個脆弱點首先在需求會議中被提到。相關的大客戶經理需要在IBP流程中陳述相關細分計劃時挑明。在這個步驟，需要制定一系列的行動方案來確保不會丟失客戶。這可能包括高級經理的拜訪或特別定價——任何必要和適當的手段。

因此，作為最有可能的結果，被納入計劃的數字將繼續包括該客戶，輔之以價格支持假設條件。但是，需要將此脆弱點寫明以昭示給公司的其他部門引起注意。

特別是公司的供應部門，它需要為任何下調情況做好準備，這樣才能抵御這種脆弱性可能產生的任何影響。在接收到關于脆弱供應的信息時，將對潛在的下行建模，并與脆弱點不會發生的假定進行比較。

在這樣做的過程中可能會發現，明智的做法是在一段時期內對這種特別的產品縮短周期生產，并盡可能減少獨特原材料的采購。這就讓公司避免產生過期庫存或報廢材料的影響，但也可能增加一些成本。

因此，設定撥亂反正的觸發點非常重要。在這個例子里，觸發點是項目招標的結果。一旦知道結果，可以選擇完全停止生產該產品，或者簡單地回到標準的采購和生產計劃活動。所有這些都需要被納入到整體計劃中并要求每個崗位及時更新狀況。還有一個可選方案就是，如果投標確實失敗了，那就與客戶商談消耗材料計劃。

02 來自潛在的高性能新產品上市的機會點

這個機會將首先在產品管理會議(PMR)中由負責的產品或品牌經理提出。在為該產品族報備計劃時，就需要向PMR團隊更新項目的狀態。在這個例子中，我們假設項目已經進入了開發階段。當最初的項目方案進入到第３道門（Gate 3）時，市場調研部門(基于概念樣本)表明，該產品可能會在投放市場時擁有10%的市場份額，在第一年就會增長到15%。然而，當真正的產品走出實驗室和實驗性生產后，最新的市場研究可能發現可能的市場份額超過20%。這將超出所有人的預期，當然，也可能會遭到一些懷疑。在新產品上市時會發生最壞情況是庫存不夠了　－　這是誰也不想看到的。　同樣的，公司也不想看到一大堆產品賣不出去。　

在產品管理會議和需求會議的討論中，認定最有可能的結果，并且組織同意這與最初的商務案例數字一致。然而，它還需要為上調空間做計劃，而不必承擔過多的呆滯庫存風險。當把這樣的機會傳遞給供應后，供應部門將針對這兩種情形建模，并決定如何最好地應對這兩種情況。在這個例子里，為確保最長交貨期的原材料供應充足，它可能會建議加快交付速度，同時設置安全可得產能，以響應緊急插單。

這個例子中的觸發點來自于緊密監控上市數量。

聚焦差距——驅動業務成長

到目前為止，我們已經考慮好如何在企業內協調統一計劃，能夠在按照一套數字運營的同時考慮到上升或下調的可能性，從而是我們有能力適時利用機會或抵御風險來守住陣地。那么下一步就是運用這個方法驅動公司穩步地使命必達。對于高級團隊來說，這就是IBP的真正價值所在。

對于那些擁有成熟IBP流程的企業來說，期望通過月度周期定期看到脆弱點和機會點。這便是整合校核的關鍵性能以及管理層經營會議（MBR）上的常設議題。

這樣，高級團隊就能夠將其注意力轉移到管理經營中的風險和應急事件，以確保公司實現經營計劃和戰略計劃目標

聚焦差距

了解脆弱點和機會點對于聚焦和管理差距非常有幫助。奧利弗?懷特(Oliver Wight)服務的一家公司有一個觀念叫做“銀行賬戶資金”(Bankables)和“可有資金”(Possibles)。對于總經理來說，“銀行賬戶資金”是他讓管理團隊掌握手中。換句話說，這是最有可能產生的結果——新的“現行計劃”。“可有資金”代表著“超過和以上”，必須盡快采取具體行動爭取使之成為“銀行賬戶資金”的一部分。如圖2所示。

圖2:一個簡單的圖形說明產品族“A”

現在，高級團隊就可以在MBR上，把時間花了解如何防范脆弱點，確保銀行賬戶資金的安全，以及如何利用機會，隨時填補出現的任何差距。越多機會(可有資金)轉化為銀行賬戶資金，越好。

總結

隨著企業的發展和S&OP流程的日臻成熟，確保脆弱點和機會點的概念得到充分理解和通過流程有效管理將使他們獲益巨大。這就要求制定一個切實的整合校核流程按月持續運作，而IBP流程領導必將扮演關鍵角色。有效管理脆弱點和機會點將確保在企業內部緊密整合計劃，清楚了解而非低估風險和偶發事件是其最大的價值。高級管理團隊可以用它來聚焦業績差距并驅動達成經營目標,   無論前途崎嶇。