供應鏈人在低頭做事的同時，別忘了抬頭看天。現(xiàn)在大家都在忙于解決物料短缺、產能波動和成品欠貨等手頭問題，但如果只顧眼前問題，那么中長期又會陷入混亂。

在這里與大家分享一篇關于寶潔公司在2003年SARS疫情期間的供應鏈案例，這個案例雖然時間比較早，但是在面對疫情背景下的供應鏈解決方案中還是有一定的參考價值的。通過大量資料的分析發(fā)現(xiàn)：寶潔無論在應對影響不確定性上，還是在應對市場需求不確定性上，都是勝利者。

一、影響不確定性

2003年1月—3月，當時全國的疫情并不明朗，寶潔內部的人員對這次事件僅僅還處在一種猜想的狀態(tài)：這場疾病對于改變人們的清潔習慣是否有影響的。她們當時討論的題目如下：疫情是否會繼續(xù)蔓延；廠商是否要就此事提醒公眾改善清潔習慣；是否應該與大的分銷商合作加大殺菌類清潔用品的促銷力度等等。對于前兩個命題———疫情擴散狀況當時還無法預料，鑒于寶潔一直在努力培養(yǎng)中國消費者的清潔習慣，因此他們所能做的就是因勢利導。

二、市場需求量不確定性

在 SARS 肆虐之中，4月由于人們瘋狂搶購，殺菌類清潔用品的需求急劇增加，而從4月到5月這段時間，由于居民家中都囤積了大量的殺菌清潔用品，市場需求量開始回落；而從5月到6月這段時間內，由于疫情已經得到了控制，人們不再恐慌，市場需求量迅速回落；6月到9月，隨著氣溫升高和 SARS 對清潔習慣的影響，人們對抗菌類個人清潔產品，比如舒膚佳香皂和沐浴露的需求，又開始上升。可以看出，從 2003 年 4 月到 9 月這段時間內，市場的需求量是很不穩(wěn)定的，經歷了急劇增加——開始回落——迅速回落——增加的波動起伏。在此之前，寶潔憑借自己的舒膚佳產品（包括香皂和沐浴露）在中國殺菌類清潔用品市場的占有率已經達到了 30％。身為老大，寶潔不但要承受這“一放一收”的需求和生產壓力，而且體會比其他廠商要更加深刻。

三、影響不確定性對市場需求量不確定性的影響

在2003年1月——3月這個時段中，全國的疫情都不明朗，全國的殺菌清潔用品廠商對疫情的影響都只能憑借自己的猜測，疫情到底會不會全面爆發(fā)？會不會很嚴重？會不會長期影響人們的清潔習慣？這些問題都來自于影響的不確定性。而殺菌清潔用品廠商最為關注的問題就是，市場需求量到底有多大？疫情對市場需求量的影響是短暫的，還是長期的？這就體現(xiàn)出了市場需求量的不確定性，而這種不確定性的直接來源就是影響不確定性。

基于環(huán)境不確定性的供應鏈柔性的塑造從案例中發(fā)現(xiàn)，寶潔不管在應對影響不確定性還是應對市場需求不確定性上都是勝利者，以下將分別對寶潔的危機柔性和產量柔性的塑造做出分析：

危機柔性的塑造

從前面的探討中知道，危機柔性是指處理無法預期的事件以及處理突如其來的事件的能力，是用來應對影響不確定性的影響的。

01、預測

從2002年11月起，由于寶潔的總部設在廣州，SARS剛在廣東地區(qū)開始發(fā)作，便變成了寶潔內部會議的話題。隨著時間推移和疫情發(fā)展，到了2003年1至2月份，這個話題開始變得嚴肅和有現(xiàn)實意義起來。雖然當時全國的疫情并不明朗，但寶潔的內部人員已經開始討論：疫情是否會繼續(xù)蔓延；廠商是否要就此事提醒公眾改善清潔習慣；是否應該與大的分銷商合作加大殺菌類清潔用品的促銷力度等等。對于前兩個命題———疫情擴散狀況當時還無法預料，鑒于寶潔一直在努力培養(yǎng)中國消費者的清潔習慣，因此他們所能做的就是因勢利導。

而當SARS在4月大規(guī)模爆發(fā)之前，寶潔已經和普爾斯馬特這樣的大型分銷商開始了舒膚佳的促銷活動。這個由渠道、銷售、市場研究和計劃、生產部門人員組成的討論組除去得出上述結論外，主要是要為生產線的調整作出規(guī)劃。當時寶潔預測整個狀況會分為兩步，首先是一旦疫情擴散，民眾對于清潔用品的需求肯定發(fā)生激增，到那時，寶潔至少必須保證“不能斷貨”。之后就是個人清潔用品市場受到SARS的影響，需求會出現(xiàn)大幅度上漲。寶潔通常根據他們在分銷商那里的安全庫存標準來生產產品———“從2003年1月起到4月，我們監(jiān)測到舒膚佳的需求是穩(wěn)中有升。”個人清潔和保健用品供應鏈經理黃清平說，“對寶潔的日常生產能力沒有產生太大的壓力。”盡管如此，他們還是適當調高了一些城市的安全庫存線，以適應正在上升的需求。

02、建立應急反應系統(tǒng)

2003年3月，香港疫情嚴重，盡管舒膚佳在香港地區(qū)并未銷售，寶潔還是捐贈了一批個人清潔產品。香港的情況成為一個信號，說明對舒膚佳的需求有可能暴漲。鑒于此，寶潔供應鏈開始馬上準備緊急反應系統(tǒng)，對舒膚佳的需求一旦增加到一個數(shù)值，該系統(tǒng)啟動，寶潔的整個生產線就可以根據計劃滿負荷生產。到時候供應商的材料準備、寶潔生產線的人員和設備只需要1天就可以達到這個要求。

2003年4月，疫情大規(guī)模爆發(fā)。寶潔的演練并未白做——應急反應系統(tǒng)啟動。當時北京市商委在各大商場組織的“非典產品供應柜臺“里，舒膚佳被要求“不能斷貨”。在個別地區(qū)，對舒膚佳的需求已經超過了該城市在經銷商的安全庫存線。所以，寶潔在加大舒膚佳產量的同時，還根據需要，將疫情較輕地區(qū)的產品調配到了北京等重點地區(qū)。

4月對于寶潔來說，是有特殊意義的一個月———在這個月，寶潔舒膚佳的產量創(chuàng)了記錄，不僅沒有斷過貨，而且在各城市的庫存目標也完全符合總部要求。

產量柔性的塑造

01、辨識消費者實際需求曲線，采用“臨時應急系統(tǒng)”但不盲目擴大產能

對于大多數(shù)在供求關系上頭痛的廠商來說，究竟市場需求有多大是最大的問題。積壓和斷貨不僅是信息獲取不及時，也是無法對市場的真實需求作出冷靜判斷從而調整產能的結果。

寶潔對于SARS的判斷是：這不是一個完全的獨立事件。寶潔對舒膚佳市場需求是根據購買量和實際需求量的雙曲線原理來進行判斷的。換句話說，對產能的調整不能因為一時的購買數(shù)量上升而盲目進行。

比如，雖然4月份購買量上升到平時2倍，產能短期可以部分加大馬力，急劇拉升，一旦5月份回落到平時購買量的120％，則應將產能規(guī)劃與5月對應，因為回落的數(shù)據更接近產品的實際需求曲線，尤其是從長期看，產能曲線與實際需求曲線是幾乎重合的。

寶潔所謂的購買量曲線是指在整個4月，由于民眾對SARS的恐慌和疫情爆發(fā)，對舒膚佳的需求大幅度上漲。“這個數(shù)字是購買量，而不是市場真實需求。”人們在大量購買和囤積殺菌清潔產品，但是這并不意味著有這樣大的市場，因此不能盲目地一味擴大生產。從4月20日以后到5月底這段時間，寶潔的策略是加大生產，保證重點城市的供應，配合政府降低民眾的恐慌心理。他們不但適度把其他城市的產品調配到需求旺盛的地區(qū)，而且萬一國內生產線無法滿足需求，還計劃從國外進口一批產品來“江湖救急”———而不是突然全面加大產能。而且這部分的成本要被寶潔自己“消化”，不能轉嫁到消費者頭上去。

02、等雙曲線重合，再重新規(guī)劃產能

寶潔預料“真正的市場需求量應該是在疫情穩(wěn)定后得出的結論———在此之后，SARS對個人清潔產品市場將產生長期影響。”果然，如寶潔所料，到了5月，疫情穩(wěn)定后，購買量開始迅速回落。但是購買曲線并不會回落到疫情爆發(fā)之前的狀況，寶潔在之后做的市場調查顯示，從5月到8月，隨著氣溫升高和SARS對清潔習慣的影響，人們對抗菌類個人清潔產品，比如舒膚佳香皂和沐浴露的需求，至少會比去年同期增長30％。因為無論人們一次購買多少舒膚佳，最后用完是需要時間的，一次買太多，下次購買的間隔就長。

購買量和實際需求的雙曲線將在未來的幾個月內逐漸趨向一致，根據這一原則對市場需求進行預測后，寶潔將在未來的18－36個月內對產能進行穩(wěn)步向上的“柔性管理”。一句話，寶潔的策略是：開始是應急，然后才是擴盤。寶潔在應對SARS對市場需求量產生的短期影響和長期影響上，采取了截然不同的彈性塑造方法，即寶潔將危機彈性和產量彈性進行了嚴格的區(qū)分。在辨識雙曲線的基礎上，寶潔采取了臨時應急系統(tǒng)來應對危機，而采取了擴大產能的方式來應對市場需求量的變動，這兩種方式的區(qū)別在于是否擴大產能.

03、與零售商的伙伴關系管理

寶潔生產上的柔性管理，源于長期以來積累了完善的供應鏈管理體系。換言之，完善的供應鏈管理必然要求后端廠家生產富于柔性，而柔性生產管理則要求前端銷售商及時反饋信息，兩者結成“生死同盟”。

寶潔公司的供應鏈管理基本模型是，從零售商和市場上接獲取銷售數(shù)據，運用這些信息，他們通過合理預測制訂其生產計劃和安排配送計劃以便補貨。這樣一來，零售商只保留很少的一部分庫存，卻可保證較少的缺貨，寶潔則得益于由于對需求的可預知性而更經濟地進行生產和物流運作。