垂直供應鏈

我們講服裝供應鏈，往往只是講到了制造供應鏈的其中一部分，那就是采購和生產，再多就是加上成品品質控制的那部分過程而已。

然而實際上整個產品制造供應鏈是包含了產品從無到有的整個過程，從0到1， 然后從1到N，這個過程漫長而復雜，專業而精細，從原材料纖維到胚布，染色到布匹，裁剪到生產，一直到成品的完成，在這整個產品供應鏈過程當中我們不得不人為地，因為利益分配的關系，而把整個服裝制造供應鏈分成為無數的環節，類似于當前比較流行的一種被叫著“阿米巴”的商業經營模式，就是隨著這些環節的增加與分割，每一個環節和分割除了自己本身正常的實際成本需求之外，我們還需要額外地為這些環節和分割給予一定比例的利潤率，否則這些無數的環節和被分割的經營者們為什么要去做這些努力的工作和付出呢？

因為每一個環節與環節之間的利潤率累加起來的時候，那可不是一個很小的數量，于是為了盡可能地減少這些中間費用的支出和成本的節省，近年來有些人提出了“垂直供應鏈”的概念，并且很多人都已經在實施和踐行當中了，當然同時也取得了相當的輝煌和成績，最為著名的莫過于當前服裝行業市值最高的寧波申洲國際企業集團。

然而在產品銷售供應鏈這一端呢？“垂直供應鏈”的玩法和實踐又有哪一家做得好得震驚天下而響徹寰宇？

服裝供應鏈

對于目前國內幾乎所有的服裝品牌來說，將“垂直供應鏈”（直營）“玩”得最為徹底的X廈貝爾現在基本上已經偃旗息鼓了而正在做垂死掙扎，因為其深受“垂直供應鏈”理念的影響和導向，將一切中間利潤率都意欲控制在自己手上的思維，全方位的自營策略無形中將所有的成本和風險都強壓到了自己的身上，然而當自己本身的管理和經營能力還沒有達到掌控這一切的時候，尤其是一旦當一些不可控因素的沖擊，沉重的管理和經營壓力不僅僅將原本應該歸屬于自己的利潤率累加損失殆盡，同時也會進一步影響和毀壞自己本身正常運行的軌跡和流程，從而最終而功虧一簣。

其實在我看來“垂直供應鏈”并不一定就是要將所有的利潤率和風險全部都集中到某一個或者兩個主體的身上來，因為隨著環節的越多，利潤率的分配累加就會越多，但是每一個環節的經營者都是本著“利潤最大化”原則在做事情，無形中這個累加起來的金額就一定會比同一個主體在經營的時候所得要大得多得多。

供應鏈成本

這也是真正的“垂直供應鏈”實踐者相比較非“垂直供應鏈”執行者們的利潤空間會有更加大和豐厚的直接原因。舉個例子，同樣的價格接單過來組織產品的制造，申洲國際的經營凈利潤率就可以達到20%甚至25%，然而其它很多非“垂直供應鏈”的供應商同樣的單價接單過來，卻做得舉步維艱。

但是銷售供應鏈端的“垂直供應鏈”是完全不同于制造供應鏈的，因為銷售“垂直供應鏈”的環節當中有一個非常龐大而繁重的成本壓力，那就是渠道（物業）成本，這個渠道（物業）成本可是完全不同于制造供應鏈端環節當中的普通房屋租賃和物業成本的，因為制造供應鏈的靈活性和多選擇性完全可以“秒殺”銷售渠道當中對物業的器重和依靠。

這也是絕大多數服裝品牌都不敢完全采用“全自營”模式的根本原因吧，基本上都是采用相當比例的代理與加盟比例，名義上是為了一起來共同承擔這個壓力和風險，然后按照自己的承受能力范圍之內再補充一些自營的店鋪，來豐富自己的銷售方式和渠道。

但是一旦到了現如今的市場形勢（疫情導致），沉重的壓力立馬就又顯現出來?，F在的品牌商們幾乎全部陷入到了一個“兩難”的境地，因為無論是品牌還是代理商，都沒有完全擺脫物業成本的羈絆和困惑。

當然，我相信終究會有一天會有某一個或兩個有實力的服裝品牌公司會想到辦法解決這個問題的，或許可以通過聯營的方式來解決各自“利潤最大化”的追求心態和不平衡吧，萬一到了下次再有類似不好的情況出現時候，至少大家可以做到同仇敵愾，榮辱與共的狀態了，而不是現在“所有的傷痛都由我一個人來抗”。

其實真正的“垂直供應鏈”我覺得就是大家榮辱一體，無論是品牌商，代理商，還是物業和渠道之間，相互協作和理解，按照貢獻值分享成果和利潤，而不是相互之間的“利潤最大化”，這個才是最關鍵的問題吧？