《控制方法- 戰略采購實施》主要分為4個內容，目錄如下：

第一部分 案例實施背景

某公司在2012年亞太地區物流費用總計5000萬美金，其中公路運輸占比約30%在1400萬美金左右。

年度成本節約需要達到5%，可以說非常挑戰。需要持續思考如何通過各運輸模式和倉庫管理進行改善。

按照國家分布來看，中國地區的公路運輸也占據50%，達到700萬美金 左右，從語言和地利來看，首先對此區域公路運輸進行管理可以快速產生成本節約結果。

第三個大背景就是該公司一直以來以收購成長，目前公司成名希望能夠進行各種統一，建立統一品牌統一運營，充分發揮公司的規模效應。

第二部分 案例實施步驟

實施步驟里，按照第六期的講法，建議分為七步走，首先就是分析現有的運費狀態和內外部關鍵客戶的關鍵需求。

這些費用的統計按照供應商、按照運營單位、甚至線路，越詳細越好，如下圖案例情況。

接著通過利益相關者匹配工具，接洽每類需要關注的利益相關者，了解他們的需求，如下圖可以看出最后總結為兩大類需求，一類采購商務角度，一類是操作角度；大部分關鍵需求都是必須要滿足的，少部分是有了更好的需求。

可以理解成，最終不管項目結果如何，這些要求必須滿足。否則這些利益相關者就會有意見或者因為不滿意而設置障礙影響項目進展和項目成果。

了解完內部情況之后，那么進一步探索外部供應市場的情況，通過五力模型和四分象限圖，能夠清晰的認識到供應市場主要玩家，以及這些潛在供應商和我司的定性匹配度。

這些分析有利于我們有效引入市場供應商。

知己也知道彼后，我們就可以清晰的設定自己此次戰略整合或者戰略采購的戰略目標了，以本案例為例：

• 目標1：鑒于業務復雜性和牽扯面太廣，必須確保業務正常運轉，不能產生影響客戶滿意度的混亂；

• 目標2：成本節約，滿足物流部門成本管理的5%目標。

• 目標3：培養戰略供應商，培養未來可以稱為合作伙伴的戰略供應商，支持現有和新業務。

有了戰略目標之后，可以正式往前推進本項目，通過第六期講的招標流程，開始使用RFI和RFQ進行資質和價格賽選。

最后剩余幾家供應商進行了有競爭力的價格提供，我們還要進一步分析談判是否能夠滿足總體項目最優，如下幾種序列情況，我們選擇第三種系列，業務變化相對較小的代價，得到超過5%的成本節約。

選擇完供應商并分配完業務后，我們開始按照花費大小，進行項目執行，這里使用基本的分析工具幫助我們了解到只用前期聚焦在主要的4個或者5個工廠就可以確保整體項目結果能夠得到。

為了慎重起見，執行過程中，我們對于每一個運營工廠分配了主要供應商，同時提供備選供應商，確保萬無一失，當然不得已情況下，可以讓所有得到業務的供應商進入合格供應商庫里，任由工廠選擇，這也是一個辦法。

第三部分 案例實施結果

實施過程中，我們確保能夠按照規律按照指標來進行執行過程中業務量、業務績效的監控、并有序進行，最終達到超出項目設定的目標，尤其是在成本節約方面。

第四部分 總結

此項目對于我作為參與人的角度來說，有如下一些感受，同時也用這些感受提醒大家以后做類似項目時要注意的地方。這些注意點是保證成功的基礎。

本文節選自《企業物流運費管理優化》第七期

《企業物流運費管理優化》是羅戈知識平臺聯合物流運費專家周海開設的課程：

• 旨在幫助甲方系統了解物流運費管理的方式方法及技巧。

• 幫助第三方了解甲方運費控制，促進雙方互相了解，促成雙贏。