當科學家們競相開發(fā)治療冠狀病毒的方法的時候，企業(yè)正在忙于嘗試評估這次疫情爆發(fā)對自己企業(yè)帶來的影響。寧波（中國）供應鏈創(chuàng)新學院（寧創(chuàng)）名譽院長，麻省理工學院講席教授尤西·謝菲（Yossi·Sheffi）就目前的疫情影響在《華爾街日報》上發(fā)表了一篇《Commentary: Supply Chain Risks From the Coronavirus Demand Immediate Action》，建議企業(yè)，特別是制造業(yè)立即采取行動，以應對冠狀病毒帶來的影響，盡可能減少損失，盡快從消極環(huán)境中恢復生產(chǎn)力。讓我們一起來看看他的分析及建議：

目前，對企業(yè)來說，最好的行動方案是根據(jù)歷史先例，在已知背景下分析可能產(chǎn)生的結(jié)果，并采取預防措施，盡量降低未來受到疫情干擾的風險。從供應鏈的角度來看，2003年席卷亞洲的SARS爆發(fā)，2011年福島核災難，還是2011年泰國洪水，這些事件在相對較短的時間內(nèi)影響了某些特定的企業(yè)，但冠狀病毒的影響可能會持續(xù)得更久，影響更深遠。此外，這種被正式稱為COVID-19的病毒會影響到供需雙方，潛在的威脅比先前危機帶來的干擾更為嚴重，因為自非典以來，中國在不斷發(fā)展成為制造業(yè)大國和主要的消費市場。

當今的供應鏈是全球性的，遠比2003年時更加復雜。不僅中國工廠遭受到封鎖和隔離的影響，其他國家的產(chǎn)品零部件供應也已經(jīng)告急，因為他們組裝產(chǎn)品的生產(chǎn)基地在中國。例如，蘋果公司需要和43個國家的供應商合作，而所有供應商都要從與蘋果公司簽署合同的中國制造商那里獲得零部件。如果要了解在整個供應鏈中哪些公司最脆弱，那就必須了解所謂的供應鏈牛鞭效應（Bullwhip Effect）。

打個比方，零售商的產(chǎn)品需求下降了X%，那么它會推測出未來的銷售額也會隨之下降，因此會得出目前的庫存過高的結(jié)論。所以，零售商向批發(fā)商削減的訂單量是需求下降量的兩倍。批發(fā)商看到了自己的訂單量減少，就運用了同樣的邏輯，向制造商發(fā)送減少一倍的訂單量（或者比零售商的需求量下降了四倍）。制造商就更加削減了零件供應商的訂單，以此類推。在供應鏈的每一個層級上，需求的下降都會引發(fā)供應商訂單更大幅度的下降。每家公司的理由是，它們需要迅速減產(chǎn)，以適應不斷下滑的銷售額，同時消除目前過多的不必要庫存。因此，最脆弱的公司是供應鏈上游的小型和杠桿化供應商，它們隨時會面臨倒閉的危機。

福特汽車公司（Ford Motor Co.）首席執(zhí)行官艾倫?穆拉利（Alan Mulally）曾向美國國會議員提出請求：拯救其競爭對手，以此來緩解2008年金融危機期間即將帶來的牛鞭效應。他認為，如果汽車一級供應商倒閉，那么他們的供應商也會倒閉，這會影響到整個美國汽車行業(yè)。當需求恢復時，牛鞭模式會逆轉(zhuǎn)，每個梯隊都會增加訂單，既能覆蓋預期中更高的銷售額，又能迅速補充耗盡的庫存。訂單和庫存的反向牛鞭效應可以使生產(chǎn)和物流運作的能力緊跟其后。跨國企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，在一段時期內(nèi)，很多上游供應商一旦倒閉，其余公司在復蘇期間就無法交貨。

因此，面對這么多未知因素，企業(yè)應該采取明智的“以防萬一”措施，為冠狀病毒帶來的影響做好準備。

一、建立應急管理中心，可以是虛擬的，但應該包括一個明確的參與者名單，在發(fā)生流行病的時候可以有明確的決策規(guī)則。

二、審查公司的產(chǎn)品組合和客戶群體，以確定優(yōu)先順序。如果產(chǎn)能減少了，就需要制定規(guī)則，優(yōu)先生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，優(yōu)先供應哪些客戶。

三。審查供應商。是哪個供應商制造的關鍵零部件？有其他來源嗎？供應商的庫存狀況如何？

四、計劃經(jīng)營，使現(xiàn)金流最大化而不是利潤最大化。

五、與政府和地方部門，以及他國朋友保持溝通。