揭開智能制造數(shù)字化先驅(qū)的DNA，分享實踐親歷者的供應(yīng)鏈卓越與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗

2020年鼠年春節(jié)以來，各地企業(yè)因疫情而導(dǎo)致的停工進而又復(fù)工的行動，這過程中所呈現(xiàn)出來的供應(yīng)鏈風(fēng)險已被社會各界高度關(guān)注。當(dāng)今企業(yè)的供應(yīng)鏈運營日益全球化，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)緊密鏈接。其中那些跨國經(jīng)營的企業(yè)是更為嚴(yán)峻，它們要面對國外子公司信息不透明、現(xiàn)金流短缺、運營成本上升、訂單交付不穩(wěn)定等種種挑戰(zhàn)，管理供應(yīng)鏈風(fēng)險顯得尤為迫切。

我本人曾在幾家歷史超過百年的企業(yè)做過，它們都經(jīng)歷過第一次世界大戰(zhàn)、第二次世界大戰(zhàn)、中東石油危機等全球性蕭條洗禮，因此它們都較早建立起了比較完善的風(fēng)險管理機制。因為供應(yīng)鏈的全球化，我最近幾年也一直與同行交流如何管理全球供應(yīng)鏈風(fēng)險，目前正好碰到同類情況，復(fù)盤一下管理全球供應(yīng)鏈風(fēng)險。

我認(rèn)為那種事后諸葛亮做事方式肯定沒用的，管理全球供應(yīng)鏈風(fēng)險最重要的是要事先建立預(yù)防機制，我稱之為控制閥。下文分享我梳理總結(jié)的這些百年企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險管控實戰(zhàn)經(jīng)驗。

第一個控制閥，建立一體化的供應(yīng)鏈組織。

典型的供應(yīng)鏈組織下面包括計劃、采購、生產(chǎn)、訂單履行、物流等職能組織，它們是如何組織起來的，實際上是很有講究的。國內(nèi)企業(yè)目前情況都是轉(zhuǎn)型為集團化組織，所以供應(yīng)鏈組織相對應(yīng)也是需要分為集團供應(yīng)鏈組織和工廠供應(yīng)鏈組織兩個層級。

有些企業(yè)在國外建立工廠，或者收購當(dāng)?shù)毓S，面臨供應(yīng)鏈全球化的挑戰(zhàn)。對于公司管控機制而言，供應(yīng)鏈組織必須是一體化的，在運營實踐中組織上是要分為全球供應(yīng)鏈組織和地區(qū)供應(yīng)鏈組織兩個層級。在全球供應(yīng)鏈組織中，有全球采購、全球物流、全球生產(chǎn)、全球訂單履行等。全球?qū)用婀?yīng)鏈實踐有：全球銷售運營計劃、全球需求匯集、全球訂單分配、全球物料分配等。

由于供應(yīng)鏈管理所涉及的商業(yè)活動是跨越組織內(nèi)外的，很多業(yè)務(wù)單靠供應(yīng)鏈組織是無法解決的，所以建立跨組織的協(xié)同機構(gòu)可以解決業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。比如我曾任職的一家公司它設(shè)立了跨組織的全球供應(yīng)鏈決策委員會、全球需求匯集委員會、全球戰(zhàn)略采購委員會、全球供應(yīng)鏈現(xiàn)金管理委員會等，對于供應(yīng)鏈管理特別重要的主題實施專項管理，我也有幸成為里面的成員或者地區(qū)代表，學(xué)到了全球供應(yīng)鏈管理的精妙之處。

第二個控制閥，建立端到端的供應(yīng)鏈流程。

供應(yīng)鏈管理要實現(xiàn)管控效果，必須要走完計劃循環(huán)和訂單履行循環(huán)一個完整的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)閉環(huán)。但如果是一個全球化的供應(yīng)鏈組織，計劃循環(huán)的一部分流程是進入全球組織，另外一部分流程是進入地區(qū)組織。同樣的，訂單履行循環(huán)也是如此。

以采購流程為例，我們先要把采購流程按照端到端原理梳理清楚，稱之為尋源到付款。一般說來，戰(zhàn)略采購流程包括：供應(yīng)商尋源、招投標(biāo)、服務(wù)水平談判、服務(wù)協(xié)議簽約、合同管理、供應(yīng)商管理等，運營采購流程包括：物料需求計劃、物料申請、生成采購訂單、或者供應(yīng)商call-off訂單、物料收貨、貨單驗證、發(fā)票入賬等。戰(zhàn)略采購流程一般歸屬于全球采購組織，運營采購流程則歸屬于地區(qū)采購組織。

全球供應(yīng)鏈組織的最重要任務(wù)是與全球銷售組織業(yè)務(wù)銜接，實施需求供應(yīng)平衡業(yè)務(wù)流程活動，輸出全球交付計劃，指導(dǎo)地區(qū)供應(yīng)鏈組織的生產(chǎn)活動。全球供應(yīng)鏈組織的計劃、采購、生產(chǎn)、訂單履行、物流等流程與地區(qū)供應(yīng)鏈組織的計劃、采購、生產(chǎn)、訂單履行、物流等流程，它們是如何銜接的，要考慮很多因素的。這些知識都來自于領(lǐng)先企業(yè)實踐，書本上百度上是找不到的。

第三個控制閥，建立可視化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

隨著供應(yīng)鏈管理全球化，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)要了解國外子公司的信息異常困難。根因是沒有實施供應(yīng)鏈管理最佳實踐，組織結(jié)構(gòu)是煙囪型組織，而不是客戶導(dǎo)向流程型的組織。因為業(yè)務(wù)流程之間不是無縫鏈接反而是斷裂的，造成流程信息不能有效地在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)傳遞。我們首要任務(wù)是組織和流程重組，使之達(dá)到供應(yīng)鏈管理最佳實踐的基本要求。

在建立了供應(yīng)鏈管理最佳實踐的基礎(chǔ)上，利用信息技術(shù)特點，可以逐步實現(xiàn)供應(yīng)鏈信息化。早年我曾在一家企業(yè)工作時，這家企業(yè)的董事恰好是集團董事長兼全球CEO。之后集團在這位CEO領(lǐng)導(dǎo)下，二十多年來至今日，一直是行業(yè)里世界第一。我曾特地問了他如何管控國外子公司業(yè)務(wù)，他告訴我，管控國外子公司最有效的方法就是建立高效的信息系統(tǒng)。對于任何一家國外子公司，虧損或者盈利，總部在投資前做了細(xì)致分析，因此心里是有底的。在進入正常商業(yè)運營后，管理供應(yīng)鏈風(fēng)險是管理者的重要使命，我們要知道現(xiàn)在它正在發(fā)生什么，以便我們采取必要的行動。

全球化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是分不同的控制層級，集團->地區(qū)->國家->運營公司，或者集團->事業(yè)群->事業(yè)部->運營公司。ERP系統(tǒng)是最核心的信息系統(tǒng)，我個人體會只要踏踏實實把ERP實施好使用好，80%的信息化價值就實現(xiàn)了。在最基本信息系統(tǒng)建立后，根據(jù)不同業(yè)務(wù)需求，開發(fā)不同的信息系統(tǒng)。基層管理者都知道存貨是供應(yīng)鏈管理的核心，可以說供應(yīng)鏈管理基本是圍繞著存貨在運轉(zhuǎn)。當(dāng)企業(yè)組織全球化后，管理全球存貨非常頭痛。某一個國家?guī)齑孢^多并不代表集團存貨過剩，可能另一個國家對這批存貨有客戶需求。我曾工作過的一家企業(yè)為了優(yōu)化全球存貨管理，開發(fā)了一個全球庫存可視化共享云平臺，改善成效非常顯著。

我最后特別強調(diào)供應(yīng)鏈管理的完整性，這樣控制閥機制才是最有效的。社會上不少人把采購說成就是供應(yīng)鏈管理，或者把計劃說成就是供應(yīng)鏈管理，種種怪異說法，這就好比瞎子摸象寓言，摸到大象尾巴說大象是一根繩子，一個缺失整體要素的供應(yīng)鏈管理，會誤導(dǎo)很多管理者，把企業(yè)引入危險的歧路。

后記：本文作者為專注實效落地的供應(yīng)鏈管理實踐人士。《里程碑數(shù)字化供應(yīng)鏈》公眾號均為原創(chuàng)文章，歡迎關(guān)注或留言。如轉(zhuǎn)載請備注公眾號名稱、鏈接等，原創(chuàng)不易感謝支持。文章僅代表作者個人觀點。