1996年

通用汽車公司在一家剎車片供應商工廠勞工罷工18天。導致26家裝配廠的工人失業，損失超900萬美元

1997年

波音供應商未能交付兩個關鍵部件導致26億美元的損失。

2000年

飛利浦芯片廠大火，他的客戶愛立信于2001年宣布退出手機市場,而他的另外一個客戶諾基亞迅速作出反應…

2011年

日本福島核泄露，汽車，化工，核電，半導體波及全球供應鏈

引發思考Thinking

管理風險是開發有效的運營和供應鏈戰略的關鍵部分

全球供應鏈運作的環境中的不確定性，需要戰略規劃者來評估他們的操作和供應鏈風險方案

1. 什么是風險

不確定性對目標的影響

2. 風險管理涉及四個關鍵過程

風險管理涉及四個關鍵過程：風險識別,風險分析,風險評估,風險緩解。

• 風險識別： 識別存在風險的整個供應鏈的所有潛在領域的過程。

• 風險分析： 分析所有潛在風險領域并估計每個事件發生的可能性的過程。

• 風險評估： 評估風險可能對組織造成的影響的過程。高度可預測的風險可能影響較小，因此可能不值得采取任何行動來控制或避免風險。另一方面，低概率風險可能產生重大影響，可能會要求采取某種形式的行動以防萬一。需要考慮控制或避免風險的成本。

• 風險緩解： 制定計劃和分配責任，以控制和減輕已經確定和評估的風險。然后應將風險分配給負責管理它們的所有者.

2.1 風險識別

2.1.1 風險分類

方法1

• 戰略風險

• 財務風險

• 運營風險

• 危害性風險

方法2：

• 個人風險（如人為錯誤）

• 財產風險風險（有形財產和無形財產損失，財務風險也在其中）

• 技術風險（病毒損壞，系統故障）

• 關系類風險（責任，法律義務，聲譽損失）

• 外界因素或監管類風險（政府激勵，政府約束）

方法3：

• 需求中斷--如客戶停業

• 供應中斷--如供應商停業，供應商質量/性能問題

• 環境破壞--例如天氣、洪水、地震

• 金融中斷--例如信貸的可用性、投資者

• 欺詐、偷竊和管理不善--缺乏風險緩解

• 勞動中斷--例如員工罷工、合格員工的可獲得性

• 恐怖主義和網絡攻擊

方法4:

供應鏈內外部風險

2.1.2 產生風險清單

對供應鏈人來說，怎么分類，如何產生風險清單都只是一個開端，我們可能需要更加細致的界定這些風險清單中，用了什么樣的材料，起到多大的價值，對財務是如何影響的，是否牽扯了相關供應商。這些都會幫助我們尋找并定義供應鏈漏洞，同時產生合理的行動方案。

其實上面的方法4，按照供應鏈內外部風險分類后，產生的內容，已經向風險清單靠近了一大步。

2.2 風險分析

風險分析涉及風險的理解。

風險分析為風險評定和確定風險是否需要處理以及最適合的風險處理策略和方法，提供了輸入，也為必須做出選擇及選擇涉及不同類型和程度的風險的決策，提供輸入。

風險分析可以在不同程度的細節上進行，這取決于風險本身、分析目的、可用的信息、數據和來源。依據環境條件，分析可以定性的、半定量或定量的，也可以是組合的方式。

風險分析一般包括下面4個方面：風險容忍度，風險級別，風險處理的基本形式，風險成本

2.2.1 風險容忍度

風險容忍度較大，說明企業承受風險的能力較強；在容忍度范圍內的小風險可以采取通常日常應對措施。一般情況企業根據自身的經營環境、經營規范、資本結構等確定風險容忍度，在風險事件來臨時采取不同的措施加以應對。

2.2.2 風險級別

風險矩陣可以算是一個偽定量分析過程

這個依據本身在定論過程中就存在很強的經驗主義和主觀性

A思路： 依照風險=可能性 X 嚴重性 

B思路： 依照 風險 RPN ＝ 嚴重度 X 頻度 X 探測度. FMEA思路，進行潛在的失效模式及后果分析是"事前的預防措施"，并由下至上。它的核心集中于:預防、處理預計的失效、原因及后果/影響。主要工作在于:風險評估、潛在失效模式的后果影響。 

2.2.3 風險處理的基本形式：

避免、自留、預防、抑制和轉嫁

2.2.4 風險成本分析：預計成本*風險概率

案例1：對風險事件進行篩選

案例2： 對供應商進行風險篩選

2.3 風險評價

風險評價的目的是，基于風險分析的結果，幫助做出有關風險需要處理和處理實施優先的決策。

風險評定包括將分析過程中確定的風險程度與在明確狀況時建立的風險準則進行比較。

案例2的后半段是對風險的評價與優先級的劃分

2.4 風險處理

風險處理包括選擇一種或幾種修正風險的方案，以及實施那些方案。一旦實施了方案，處理提供或改進了控制措施。

風險處理包括了一個循環過程：

—— 評價風險處理；

—— 確定殘留風險程度是否可容許；

—— 如果不可容許，產生新的風險處理；

—— 評價該處理的有效性。

風險處理方案不必互相排斥或適宜所有情況。方案可以包括以下內容:

a）通過決定不開展或停止產生風險的活動，來規避風險；

b）為尋求機會，接受或提高風險；

c）消除風險源；

d）改變可能性；

e）改變后果；

f）與另一方或多方共擔風險（包括合約和風險融資）；

g）通過有事實依據的決策，保留風險。

案例 3 ： 惠普風險分析與處理

3 典型風險與預防技巧

3.1 典型風險

3.2 預防技巧

• 準備應急方案，并定期回顧，更新（be prepared）

• 確保應急方案的執行人知曉，并有能力在需要的時候實施應急方案

• 不要依賴于庫存，庫存再多也無法覆蓋所有的問題。我們需要去尋找替代的方案，流程以確保風險事件發生后，我們可以繼續生產供應客戶

• 向行業最優秀者學習，尋找行業最佳解決方案。甚至讓我們的供應商也按照行業最佳方案來準備應急預案

• 建立跨部門跨職能的應急方案

• 在采購流程中增加“失去關鍵供應商的風險”解決方案

• 在總成本管理中增加對環境，地理位置，政府導向等風險影響的評估

• 加強IT信息系統，電力系統，及時和供應商保持溝通

• 提升運輸的安全性與追溯性，貨物或運輸車輛增加RFID或GPS追尋系統

• 培訓，讓員工和供應商：知其然也知其所以然

4 拓展－風險管理系統

到目前為止，我們一直再談風險管理的流程，為了避免只見樹木，不見森林的弊端

我們拓展到整個風險管理系統，希望大家對風險管理系統有個全面而清晰的認識

凡是預則立，不預則廢

思維導圖 風險