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組建天貓超市事業群,淘鮮達與貓超1小時達要合并了?

[羅戈導讀]阿里巴巴集團最新一輪組織架構調整中,新組建的天貓超市事業群頗引人注意。

亮點有三塊。

一、原京東商城COO李永和執掌天貓超市事業群。該事業群權限提升,與天貓事業群、天貓進出口事業部是并行三大業務板塊。天貓最高架構則由一劃為三。

二、淘鮮達從“盒馬業務體系”中“剝離”(過去淘鮮達業務與盒馬業務為統一管理歸口)。淘鮮達與天貓超市共同組建天貓超市事業群。

三、菜鳥單獨成立超市物流團隊,對接、雙線匯報于天貓超市事業群總裁李永和與菜鳥總裁萬霖。

淘鮮達

這樣的一個組織架構調整后,市場猜測很多。

許多市場人士認為,將淘鮮達納入天貓超市事業群管理,大概率的方向是,淘鮮達與天貓超市1小時達業務可能要合并了。

淘鮮達與天貓超市1小時達在業務模型上,相對比較類似。都是做商超品類(生鮮、快消)的到家業務,即與線下商超零售商合作,開展基于線上下單,由門店發貨、履約,1小時內完成門店3公里范圍內到家配送服務。

有所區別的是,淘鮮達當下合作對象主要針對的是綜合性社區超市,及大賣場。線上流量入口為手機淘寶,消費者如果開啟位置共享,在手機淘寶首屏會看到淘鮮達入口。

天貓超市1小時達當下的合作對象主要表現為與便利店等小店的合作,線上流量入口在天貓超市頻道首屏。

一直以來,市場有許多關于淘鮮達、天貓超市1小時達會合并的傳聞與猜測。因為這兩者做的是同類型的業務,在業務早期拓展階段,由兩個部門獨立來做,可能有“賽馬”意義,但隨著業務發展到一定程度,再分開由兩套人馬獨自推進的意義可能就不會太大,成本效率沒有最大化。因此,進入成熟期后,這兩塊業務可能會走向“融合”與合并。

目前,《商業觀察家》訪問的一些情況顯示,許多市場人士認為,阿里巴巴此次組建天貓超市事業群,大概率意味著淘鮮達、天貓超市1小時達業務未來將合并、“融合”。

阿里巴巴官方聲明對于天貓超市事業群的定位則描述為:天貓超市事業群將整合原有天貓超市和淘鮮達業務,并和阿里大生態內的大賣場、超市等合作伙伴緊密合作,推進線上線下一體化的超市新零售模式。

平臺

某種角度上看,組建天貓超市事業群可能是阿里巴巴集團在強化阿里的平臺屬性與能力。

淘鮮達是從“盒馬業務體系”中“剝離”的。盒馬當下做的方向主要表現為直營化的線上線下一體化、數據驅動的新零售超市拓展,淘鮮達則是與已有的存量超市,來進行線上線下、數字化業務合作。盒馬是新物種,新創造出來的物種。淘鮮達則可能是要幫助數字化升級存量超市,撬動存量的。

因此,淘鮮達業務從“盒馬業務體系”中“剝離”,也就是把平臺的內容拿出來進行整合,做一個商超新零售平臺的大部門,并給了很高的權限。(天貓最高架構由一劃為三,天貓超市事業群則成為平行的“三巨頭”之一。)

這個平臺的內容構成包括:流量入口、商家資源、物流、技術等的整合。整合阿里內部所有資源,來構建、強化連接用戶到商家的中間平臺業務能力。

流量的整合為手淘和天貓流量整合,可能會進行一體化布局商超到家業務,也可能意味著內部“小閉環”的破除。通過打通阿里內部業務條線,形成統一、一體的流量、數據盤子。讓商家能更低成本、更方便接入業務。

商家資源是對存量的社區綜合超市、大賣場、便利店、小店等資源的整合。

物流是菜鳥網絡集合資源成立超市物流團隊,團隊向天貓超市事業群總裁李永和,菜鳥總裁萬霖雙線匯報。這塊可能還有些不明內容,主要是同城配業務這一塊。

阿里巴巴當下要搭建的全國一張物流網中,同城配這一塊,有之前餓了么的蜂鳥、點我達,還有盒馬一部分同城配網絡等。未來是不是菜鳥成立的超市物流團隊來整合,不清楚。

技術是阿里巴巴此輪組織架構調整中,宣布要成立的新零售技術事業群,整合B2B、淘寶、天貓等的技術力量,形成統一策略,為全面實現新零售提供堅強技術支撐。

以上這些,可以發現,阿里巴巴在調動、整合內部所有資源,來強化平臺屬性和能力。打破“小閉環”,來進行集團軍作戰,戰場之一是存量商超市場。

對于這塊調整,部分商超零售商對《商業觀察家》表示,調整對于他們有可能是好事,“將淘鮮達代表的平臺型業務、淘寶的流量入口從盒馬業務體系‘脫開’,來單獨強化平臺能力,可能會有利于線下商超零售商的發展。”

商超

天貓超市事業群被單獨提高到一個層級,與天貓事業群、天貓進出口事業部并行。

某種程度上看,等于是把一個零售細分領域的”地位“,提升至與天貓事業群代表的全球消費品牌的商業數字化、天貓進出口事業部代表的阿里全球化業務并行。

這可能說明商超這個細分市場領域對于阿里巴巴很重要。

《商業觀察家》認為,可能有二點啟示。

一、天貓新零售戰略可能會更聚焦,商超品類市場可能是要重點突破的市場。

商超(生鮮、快消)是剛需、高頻業務,為消費者每日生活必須品,受經濟環境大周期影響相對較小。無論經濟如何差,人總是要吃東西的。

由于商超的高頻、剛需特征,一方面,商超品類市場龐大,是一個十萬億級的市場規模,這樣的市場規模,只要能找對模式,培養出一兩個線上線下平臺,問題應該不大。就好像餐飲業務都能造出美團、餓了么這樣的平臺。3C、電器品類能培養出京東等。

因此,考慮到中國商超市場非常分散,這一塊隨著市場的變化,比如主力客群換代、消費升級、去中間化、市場集中度提升(毛利提升)等發展,應該是有機會。比如,只要毛利提升,即便在現有業務模式不迭代的情況下,也是有可能覆蓋到家業務配送成本和線上訂單扣點的。

另一方面,商超是一個重要的流量來源。因為高頻、每日必需,這個品類與消費者、用戶有非常好、非常頻繁的”接觸“。消費者一周購買2、3次是常態。

所以,即便是做不成淘寶、天貓這樣的大平臺出來,商超品類貢獻的流量獲客價值、用戶粘性復購價值,也是有的。比如,隨著渠道下沉,這個品類市場是有可能為阿里挖掘低線市場新用戶群,并培育出線上消費習慣。

二、目前看,商超品類是最有可能實現新零售突破的品類市場之一。

新零售代表的線上線下一體化、一盤貨,基于數字化驅動的業務模型。首要的條件就是控貨、控人、控場。

不控貨,不能組織貨。不控賣場工作人員,只是出租柜臺,不知道用戶、消費者是誰。是比較難進行數字化改造的,更不用說基于數字化來配置商品,配置供應鏈,來創造用戶需求增量了。

而商超市場,現在各大實體零售商中,許多企業的生鮮經營都已經是直營了,自己組貨,自己承擔經營風險,不是一個柜臺出租概念碰貨、控貨。

但凡做超市門店,相比服裝等品類市場,絕大多數是直營門店,”場“和員工是自己的控人、控場。

由于經營的是高頻業務,消費者對經常性要購買的東西,會更想省錢,會相對更希望成為會員,來享受會員的積分權益與“便宜”。因此,商超品類的會員價值能相對更好建立,也就是用戶數字化,知道用戶是誰。

加上,高頻業務的會員體系,通過數字化實現更精準的用戶需求“預估”,對未來經營所能創造的成本效率、需求增量空間是相對更大的,因為對于消費者經常性購買的品類,一次效率提升的價值是能迅速產生經營回報的,且回報是持續累加的。相反,如果是一個低頻業務,消費者一年,或者幾年才買一次,怎么能更精準預估需求?可能還是需要更多從“高頻業務”中買流量。

這些是商超品類相比購物中心,或者相比其他零售細分領域更有基礎的。

同時,這個品類市場,單純線上不好做,毛利低、損耗大、配送成本高(有時運費比貨值還高)、配送時效性差與用戶需求不匹配、交付確定性不好。單純線下做,又沒有技術能力,沒有數字化能力,以及無法與線上的流量數據對接,形成更精準的用戶洞察。

因此,從成本效率、用戶需求角度、增量創造、可執行實現路徑來看,商超品類都有可能是新零售率先突破的領域之一。

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