阿里巴巴幾乎每一年都會(huì)發(fā)起一次不小規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，特別最近幾年調(diào)整更為頻繁。

為什么阿里能夠頻繁的進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整？今天重點(diǎn)給大家分享一下，阿里2015年開(kāi)始做的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織戰(zhàn)略，正是這個(gè)戰(zhàn)略為阿里提供非常重要的組織架構(gòu)基礎(chǔ)。

一、阿里巴巴的中臺(tái)戰(zhàn)略是什么？

阿里巴巴“大中臺(tái)小前臺(tái)”的中臺(tái)戰(zhàn)略的官方提法源自2015年12月7日，時(shí)任阿里巴巴集團(tuán)CEO的張勇通過(guò)一封內(nèi)部信說(shuō)，“今天起，我們?nèi)鎲?dòng)阿里巴巴集團(tuán)2018年中臺(tái)戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時(shí)代的更創(chuàng)新靈活的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。”

推動(dòng)“中臺(tái)戰(zhàn)略”目的是什么？張勇說(shuō)，作為前臺(tái)的一線業(yè)務(wù)會(huì)更敏捷，更快速適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)；中臺(tái)將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐。

所謂的“中臺(tái)”，并不是阿里巴巴首先提出的詞語(yǔ)，從字面意思上理解，中臺(tái)是居于前臺(tái)和后臺(tái)之間。

“中臺(tái)”的設(shè)置就是為了提煉各個(gè)業(yè)務(wù)條線的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺(tái)各業(yè)務(wù)部門(mén)使用，可以使產(chǎn)品在更新迭代、創(chuàng)新拓展的過(guò)程中研發(fā)更靈活、業(yè)務(wù)更敏捷，最大限度地減少“重復(fù)造輪子”的KPI項(xiàng)目。

“前臺(tái)”要做什么業(yè)務(wù)，需要什么資源可以直接同公共服務(wù)部要。搜索、共享組件、數(shù)據(jù)技術(shù)等模塊不需要每次去改動(dòng)底層進(jìn)行研發(fā)，而是在底層不變動(dòng)的情況下，在更豐富靈活的“大中臺(tái)”基礎(chǔ)上獲取支持，讓“小前臺(tái)”更加靈活敏捷。

二、中臺(tái)到底長(zhǎng)什么樣子？

阿里的“中臺(tái)戰(zhàn)略” 不是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織變革，還有業(yè)務(wù)變革、機(jī)制變革、技術(shù)架構(gòu)變革的一次全面轉(zhuǎn)型。先給大家看一下阿里”業(yè)務(wù)中臺(tái)“：

業(yè)務(wù)中臺(tái)需要收斂一些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)服務(wù)，如會(huì)員、商品、交易、營(yíng)銷和結(jié)算等。這些基礎(chǔ)的服務(wù)會(huì)被整個(gè)電商業(yè)務(wù)使用，統(tǒng)一管理是很有必要的。

業(yè)務(wù)中臺(tái)也不是什么都做，除了有基本的基礎(chǔ)服務(wù)和服務(wù)能力外，還要定義中臺(tái)的邊界。下圖描述了業(yè)務(wù)中臺(tái)一些基本的工作范圍，它需要能夠?qū)幽芰Γ瑫r(shí)又服務(wù)好能力使用方，而自己并不負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)。

三、中臺(tái)戰(zhàn)略到底有什么優(yōu)越感？

中臺(tái)戰(zhàn)略中的“大中臺(tái)、小前臺(tái)“陣型，具備以下特征：

1、團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率最高。科學(xué)證明，人數(shù)是7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率是最高的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行作戰(zhàn)時(shí)，最短時(shí)間內(nèi)達(dá)成意見(jiàn)的統(tǒng)一和行動(dòng)步調(diào)的一致，是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大戰(zhàn)斗力充分展現(xiàn)的必要條件。

2、對(duì)戰(zhàn)機(jī)的把握更加敏銳。在前端的小團(tuán)隊(duì)正如一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如何生存是團(tuán)隊(duì)首先考慮的問(wèn)題，這樣的環(huán)境會(huì)更容易逼迫出團(tuán)隊(duì)成員的能量和潛能對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)機(jī)的感知會(huì)更加敏銳。

3、調(diào)整方向更加快捷。分別投入200人和投入10個(gè)人去完成一個(gè)任務(wù)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任務(wù)的方向有錯(cuò)誤時(shí)，200人的團(tuán)隊(duì)調(diào)整方向所花費(fèi)的時(shí)間和資源一定遠(yuǎn)超過(guò)10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。

4、一旦發(fā)現(xiàn)正確目標(biāo)，全力投入擴(kuò)大戰(zhàn)果。這樣的中臺(tái)陣型，一旦前端的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)找到了正確的攻擊目標(biāo)，接下來(lái)一個(gè)遠(yuǎn)程呼喚，后端的中臺(tái)炮火群會(huì)瞬間摧毀目標(biāo)，這就是中臺(tái)陣型發(fā)揮威力的最佳體現(xiàn)。

總之，目前逐步流傳的“小前端、大中臺(tái)”的中臺(tái)陣型，從本質(zhì)上來(lái)講，是一種反應(yīng)更加敏捷高效的組織形態(tài)，即以內(nèi)部小前端去實(shí)現(xiàn)與外部多種個(gè)性化需求的匹配對(duì)接。這種更為扁平化的組織形態(tài)，已成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代越來(lái)越多企業(yè)組織變革的選擇。

四、阿里“中臺(tái)戰(zhàn)略”從哪里搞的？

1、源自美軍，美軍的“特種部隊(duì)（小前臺(tái)）+航母艦群（大中臺(tái)）”模式，特種部隊(duì)（小前臺(tái)）只有十幾人甚至幾人組成的特種部隊(duì)在戰(zhàn)場(chǎng)一線，可以根據(jù)實(shí)際情況迅速?zèng)Q策，并引導(dǎo)精準(zhǔn)打擊。而精準(zhǔn)打擊的導(dǎo)彈往往是從航母艦群（大中臺(tái)）上發(fā)射而出，后方會(huì)提供強(qiáng)大的偵查火力后勤支援。

2、源自游戲公司。馬老師參觀游戲芬蘭公司Supercell之后提出的。Supercell采用一種倒三角的組織模型，Supercell的CEO Ilkka Paananen介紹說(shuō)，游戲制作是一份創(chuàng)造性的工作，任何人都能大膽闡述自己的意見(jiàn)是非常重要的。

目前大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)所采用的”煙囪式”組織模式（下圖），已經(jīng)不能滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所需要的業(yè)務(wù)快速響應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展。

五、阿里為什么要搞“小前臺(tái)、大中臺(tái)”模式？

先看一下阿里的組織架構(gòu)史

1、2015年之前的阿里巴巴組織架構(gòu)

2015年之前的阿里巴巴把具體業(yè)務(wù)劃分為了9類，并對(duì)每一塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行了很明確的細(xì)分，共下設(shè)25個(gè)事業(yè)部，分別由9名事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)。這時(shí)的組織架構(gòu)是較為傳統(tǒng)的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)。

2、2015之后的阿里巴巴的組織架構(gòu)

2015年經(jīng)過(guò)調(diào)整后，阿里巴巴的組織架構(gòu)不再是傳統(tǒng)的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，而變成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。將之前細(xì)分的25個(gè)事業(yè)部打亂，根據(jù)具體業(yè)務(wù)將其中一些能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)線提供基礎(chǔ)技術(shù)、數(shù)據(jù)等支持的部門(mén)整合成為“大中臺(tái)”，統(tǒng)一為業(yè)務(wù)線提供支持和幫助。

為什么做這樣的調(diào)整？核心原因有兩個(gè)：

1、信息共享：隨著公司的發(fā)展壯大，許多業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)提供基礎(chǔ)支持的工作可能會(huì)有很大程度上的重復(fù)。比如兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)同時(shí)開(kāi)發(fā)APP，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)很可能在同時(shí)開(kāi)發(fā)同樣的功能，重復(fù)解決同樣技術(shù)問(wèn)題，同時(shí)寫(xiě)差不多的代碼，信息不能共享，導(dǎo)致許多資源被浪費(fèi)。

2、解決創(chuàng)新：隨著像阿里部門(mén)也越來(lái)越多，分工越來(lái)越細(xì)，某個(gè)員工為了創(chuàng)新，需要協(xié)調(diào)研發(fā)，產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)等多個(gè)部門(mén)，溝通過(guò)多，創(chuàng)新成本已經(jīng)非常高，這應(yīng)該是阿里下決心進(jìn)行組織變革的一個(gè)主要原因。

簡(jiǎn)而言之，阿里搞“小前臺(tái)+大中臺(tái)”的組織模式，核心目的是希望能夠促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效，組織運(yùn)作效率提高，業(yè)務(wù)更加敏捷靈活。

六、阿里“中臺(tái)戰(zhàn)略”之共享中心是什么？

阿里中臺(tái)戰(zhàn)略，還有一個(gè)核心共享服務(wù)體系，有那些價(jià)值點(diǎn)：

1、服務(wù)可重用。通過(guò)松耦合的服務(wù)帶來(lái)業(yè)務(wù)的復(fù)用，不必為不同的前端業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)各自對(duì)應(yīng)的相同或者類似的服務(wù)。例如淘寶和天貓不必各自開(kāi)都開(kāi)發(fā)一個(gè)評(píng)價(jià)服務(wù)。

2、服務(wù)被滋養(yǎng)。服務(wù)需要被滋養(yǎng)，不停的滋養(yǎng)，只有滋養(yǎng)才能最初僅提供單薄業(yè)務(wù)功能的服務(wù)逐漸成長(zhǎng)為企業(yè)最為寶貴的IT資產(chǎn)，而服務(wù)所需的滋養(yǎng)正是來(lái)自新的業(yè)務(wù)不斷的接入。

3、服務(wù)助創(chuàng)新。創(chuàng)新不是一件容易的事情，因?yàn)橛行┍举|(zhì)上的創(chuàng)新按照傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā)模式是需要從分析、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都從0開(kāi)始的，這樣一來(lái)就會(huì)導(dǎo)致投入成本大，開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，可能等你開(kāi)發(fā)完了，商機(jī)已經(jīng)被別人搶占了。而共享服務(wù)平臺(tái)中的諸多服務(wù)是經(jīng)過(guò)清晰的沉淀，可以通過(guò)重新編排、組合，快速的響應(yīng)市場(chǎng)，達(dá)成創(chuàng)新，如武俠小說(shuō)常說(shuō)天下武功，唯快不破。

4、服務(wù)敢試錯(cuò)。試錯(cuò)和創(chuàng)新有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，有時(shí)甚至可以劃等號(hào)，部分試錯(cuò)是會(huì)變成創(chuàng)新的。共享服務(wù)平臺(tái)由于具備快速編排、組合服務(wù)的能力，可以以較小的成本投入來(lái)構(gòu)建出一個(gè)新的前端業(yè)務(wù)，即使失敗了，公司損失也很小。這在傳統(tǒng)模式構(gòu)建的系統(tǒng)中是幾乎不可能達(dá)成的。

 七、阿里中臺(tái)如何跟前端應(yīng)用進(jìn)行協(xié)作？

有四個(gè)機(jī)制：

1、緊密溝通機(jī)制

業(yè)務(wù)中臺(tái)理論上是為集團(tuán)成百上千的應(yīng)用提供專業(yè)的服務(wù)，但是，必須要考慮，不同業(yè)務(wù)規(guī)模給集團(tuán)帶來(lái)的收益價(jià)值有很大的差異，因此，要能夠識(shí)別那些 是業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)更高的前端應(yīng)用。

對(duì)應(yīng)到阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)中，淘寶、天貓、聚劃算的業(yè)務(wù)重要性不言而喻所以業(yè)務(wù)中臺(tái)與這一類的用戶建立了緊密的溝通機(jī)制。比如各服務(wù)中心的核心架構(gòu)師和運(yùn)營(yíng)人員會(huì)定期參與前端業(yè)務(wù)方的業(yè)務(wù)會(huì)議（比如周會(huì)）或重要項(xiàng)目的研討會(huì)（比如雙11大促）

2、分歧升級(jí)機(jī)制

 當(dāng)出現(xiàn)中臺(tái)與前端應(yīng)用爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，一般按照業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的層級(jí)關(guān)系依次升級(jí)。

以購(gòu)物車為例，這部分業(yè)務(wù)在層級(jí)上從上到下是“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部一交易中心一購(gòu)物車”，每一層級(jí)都有對(duì)該部分業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)架構(gòu)師作為團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的負(fù)責(zé)人。

通過(guò)這樣的升級(jí)機(jī)制，將出現(xiàn)的分歧在更高的層面上與前端應(yīng)用方達(dá)成一致。對(duì)于這樣的分歧處理一般在部門(mén)層面為止，比如天貓事業(yè)部和共享業(yè)務(wù)事業(yè)部層面，不會(huì)到更高層面，畢竟是比較具體的業(yè)務(wù)。

3、崗位輪轉(zhuǎn)推動(dòng)

 遇到具體分歧，考慮到前、中臺(tái)人員所處崗位的不同，依然避免不了針對(duì)業(yè)務(wù)在哪里落地產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，如果遇到雙方都是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，就會(huì)將一些本應(yīng)內(nèi)部通過(guò)協(xié)調(diào)溝通的問(wèn)題暴露在了業(yè)務(wù)更高層面，很容易影響了業(yè)務(wù)中臺(tái)與前端業(yè)務(wù)方的協(xié)同效率。

所以，阿里巴巴會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)采用崗位輪換的方式，比如將業(yè)務(wù)中臺(tái)某服務(wù)中心的負(fù)責(zé)人與天貓對(duì)口業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位對(duì)調(diào)，讓雙方在實(shí)際工作中更真切地感知到處于不同崗位時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)的理解和出發(fā)點(diǎn)。通過(guò)這樣的方式，讓原本口頭上說(shuō)起來(lái)容易的“換位思考“在現(xiàn)實(shí)中落地。

4、業(yè)務(wù)持續(xù)沉淀及共建模式

 如果發(fā)現(xiàn)有些前端應(yīng)用中對(duì)于業(yè)務(wù)中臺(tái)的需求，確實(shí)是不同于前端應(yīng)用共性的需求時(shí)，這樣的需求要成為新增的功能，如果這一個(gè)功能業(yè)務(wù)覆蓋面比較大，甚至?xí)闪⒁粋€(gè)新的服務(wù)中心對(duì)該業(yè)務(wù)的服務(wù)進(jìn)行獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)。

此時(shí)，就會(huì)采用共建的模式，業(yè)務(wù)中臺(tái)和前端應(yīng)用方各自派出人員共同組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一起負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)以及到中臺(tái)的能力沉淀通過(guò)業(yè)務(wù)共建的模式，既能在最快的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)功能，很好地滿足了前端業(yè)務(wù)方的要求。

八、業(yè)務(wù)中臺(tái)如何做績(jī)效考核？

主要有四個(gè)考核點(diǎn)：

1、服務(wù)定是重中之重（占比40%）

保障業(yè)務(wù)中臺(tái)的服務(wù)能力穩(wěn)定運(yùn)行是各服務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵職責(zé)，因此這項(xiàng)的績(jī)效會(huì)比較關(guān)注所造成的事故等級(jí)以及次數(shù)，

比如半年內(nèi)出現(xiàn)兩次P1故障，則此項(xiàng)考核項(xiàng)不達(dá)標(biāo)，這部分的考核比重會(huì)占整個(gè)考核中的40%左右。

2、業(yè)務(wù)創(chuàng)新推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展（占比25%）

 為了避免服務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為了單純地追求服務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行，會(huì)有專門(mén)針對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的考核，為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，適當(dāng)?shù)脑试S一定數(shù)量的故障率不納入到業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行的考核中。

比如允許出現(xiàn)1次P1故障或者2次P2故障，不計(jì)入服務(wù)穩(wěn)定考核的數(shù)量中。

3、服務(wù)接入量（占比20%）

 業(yè)務(wù)中臺(tái)中的服務(wù)能支持集團(tuán)中的應(yīng)用越多，自然所體現(xiàn)出的業(yè)務(wù)價(jià)值就越大。除了對(duì)服務(wù)功能的不斷完善和專業(yè)化，同時(shí)也需要做內(nèi)部的營(yíng)銷，讓更多的前端應(yīng)用知道和了解到該服務(wù)能力。

所以，對(duì)于業(yè)務(wù)中臺(tái)中服務(wù)的接入量一般也會(huì)占到整體績(jī)效的20%左右。

主要考量了服務(wù)能力的專業(yè)度以及對(duì)外的服務(wù)運(yùn)營(yíng)能力，

4、客戶滿意度（占比15%）

業(yè)務(wù)中臺(tái)掌控的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)相比前端的應(yīng)用方，在整個(gè)集團(tuán)層面就顯得更為重要和核心，為避免會(huì)讓業(yè)務(wù)中臺(tái)的人員滋生出高做自大的情緒，需應(yīng)定期對(duì)中臺(tái)服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行360度的客戶滿意度調(diào)查。

這對(duì)中臺(tái)服務(wù)團(tuán)隊(duì)也起到督促作用，同時(shí)調(diào)查的結(jié)果也為服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力提升提供了非常有價(jià)值的參考信息。