什么是SPA模式

SPA模式是一種從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式，能有效地將顧客和生產(chǎn)聯(lián)系起來(lái)，以滿足消費(fèi)者需求為首要目標(biāo)，通過革新的供給方式以及供應(yīng)鏈的整合和管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。SPA模式實(shí)際上是一種先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想,快速響應(yīng)和準(zhǔn)確供應(yīng)是SPA模式的核心。

SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)譯為“自有品牌服飾專營(yíng)商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品(設(shè)計(jì))企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。記住，是“全程參與”而不是“全部擁有”。從運(yùn)營(yíng)形態(tài)看，“SPA模式”與“縱向一體化”(Vertical Integration)較為相似，但也兼有“橫向一體化”(Horizontal Integration)特征。

SPA模式的發(fā)展歷程

SPA的銷售模式是由美國(guó)服裝巨頭GAP公司從快速消費(fèi)品行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式中提煉出來(lái)，這一模式從上世紀(jì)六七十年代始就成為GAP公司業(yè)務(wù)發(fā)展的根本體制，并于1986年在公司的年度報(bào)告中正式定義SPA模式。到了上世紀(jì)80年代末90年代初，憑借著這種新業(yè)務(wù)模式，GAP公司在美國(guó)本土和國(guó)際市場(chǎng)成功擴(kuò)張，這種 GAP式的SPA在世界范圍內(nèi)也開始得到廣泛認(rèn)可。

SPA模式隨著市場(chǎng)的變遷不斷的做著改進(jìn)和調(diào)整，總體上，SPA的發(fā)展階段分為三代：第一代就是美國(guó)GAP公司提出并發(fā)展的SPA模式；第二代則是以UNIQLO品牌為代表大眾基本款日本化SPA；第三代則是將平民快速時(shí)尚發(fā)展到極致的西班牙ZARA、瑞典H&M這樣的歐洲品牌。ZARA、H&M的經(jīng)營(yíng)理念是在吸收美國(guó)GAP和日本UNIQLO的SPA模式優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整合，開創(chuàng)了“平價(jià)快時(shí)尚”的模式，并基于高效的生產(chǎn)能力，保障產(chǎn)品的快速更新。

SPA模式的成功運(yùn)用為上述服裝巨頭帶來(lái)了快速的發(fā)展及驕人的業(yè)績(jī)，根據(jù)華通明略(Millward Brown)2010年發(fā)布的全球最具價(jià)值服裝品牌榜，H&M、ZARA、GAP分別以121.31億美元、89.86億美元、13.21億美元分別排在第2、3、9位。日本UNIQLO創(chuàng)始人柳井正在2009年《福布斯》排行榜中以61億美元的個(gè)人財(cái)富成為日本首富。哈佛商學(xué)院把ZARA品牌評(píng)定為歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌，沃頓商學(xué)院將ZARA品牌視為研究未來(lái)制造業(yè)的典范。

SPA成功的四大要素

前提：定位于零售商

曾幾何時(shí)，人們開始追求潮流和所謂的時(shí)尚，這讓服裝設(shè)計(jì)師進(jìn)入“偉大”職業(yè)行列，誕生了許多著名設(shè)計(jì)師品牌。而服裝行業(yè)，也因此形成自上而下的設(shè)計(jì)資源壟斷競(jìng)爭(zhēng)模式。歸根結(jié)底，優(yōu)秀服裝廠商始終追求設(shè)計(jì)出新時(shí)尚，來(lái)吸引消費(fèi)者。這種模式，在“耐克模式”中充分顯現(xiàn)，耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)甚至還融合了生理、醫(yī)學(xué)、化工(新面料)等學(xué)科技術(shù)。

ZARA和LO品牌的誕生不是來(lái)自設(shè)計(jì)師，而徹徹底底是一個(gè)零售品牌。

ZARA的創(chuàng)始人奧爾特加 高納(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠做商店跑差，他在1963年創(chuàng)立了Confecciones，生產(chǎn)家居服類產(chǎn)品。此后，奧爾特加不斷加強(qiáng)生產(chǎn)和零售之間的銜接性，最終在1975年，在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開設(shè)了第一家ZARA服裝店。奧爾特加將ZARA定位于“價(jià)格適中的中檔時(shí)裝商店”。

需要特別說(shuō)明的是，ZARA的母公司Inditex總部位于西班牙西北部的加利西亞省(Galicia)，這里的經(jīng)濟(jì)依賴農(nóng)業(yè)和漁業(yè)，是西班牙17個(gè)自治省中第三貧困的。加利西亞人歷史可追溯到文藝復(fù)興時(shí)期，曾是當(dāng)時(shí)貴族們的裁縫。從歐洲角度看，西班牙擁有相對(duì)多的服裝生產(chǎn)廠商，但缺少意大利那樣非常發(fā)達(dá)的從高端原材料、紡織設(shè)備到時(shí)尚設(shè)計(jì)、國(guó)際化品牌的綜合服裝競(jìng)爭(zhēng)力。從消費(fèi)角度看，西班牙消費(fèi)者要求低價(jià)格，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。在獨(dú)特的外部環(huán)境下，ZARA能夠有效整合外部服裝生產(chǎn)能力，并以適度價(jià)格出售商品。ZARA公司認(rèn)為：“從運(yùn)輸成本角度看，加利西亞在歐洲的一角，對(duì)于我們所實(shí)行的商業(yè)模式是非常重要的。”

1972年，畢業(yè)于早稻田大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)的柳井正進(jìn)入家族企業(yè)。1982年，柳井正在美國(guó)考察，受到美國(guó)大學(xué)校園內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)式銷售方式的啟發(fā)，回國(guó)后便提出在服裝店嘗試以倉(cāng)儲(chǔ)型自助購(gòu)物的方式出售服裝，并在日本首次引進(jìn)了大賣場(chǎng)式的服裝銷售方式。1984年6月，首家LO倉(cāng)儲(chǔ)型服飾專賣店在日本廣島正式開業(yè)，定位于“以低廉的價(jià)格向所有的消費(fèi)者提供時(shí)尚的休閑服裝”。同樣需要說(shuō)明的是，日本紡織服裝行業(yè)較為發(fā)達(dá)，從高檔面料到紡織機(jī)械再到服裝零售業(yè)。在20世紀(jì)90年代全球服裝生產(chǎn)布局大變革后，中國(guó)臨近日本，成為其主要供應(yīng)商。

零售商的角色定位對(duì)于理解SPA模式是至關(guān)重要的。1)從全球服裝生產(chǎn)布局和貿(mào)易來(lái)看，服裝零售商在主要市場(chǎng)上的不斷集中是國(guó)際貿(mào)易增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)因素。在過去十年，獨(dú)立商店逐漸被品牌零售連鎖店取代。2)大型服裝零售商在增強(qiáng)快速反應(yīng)(Quick Response，QR)中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。QR是為了改善零售業(yè)與制造業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，以便提高對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度和靈敏度。在ZARA和LO起步發(fā)展階段，在西班牙和日本，都提供了這樣的發(fā)展空間和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在服裝零售與制造之間建立起QR能力。3)盡管全球化潮流不可逆轉(zhuǎn)，但零售活動(dòng)依然是高度本土化的。QR終究是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)，因此，ZARA和LO這樣的品牌零售商從理論上更有可能做到最快的QR。

核心：時(shí)尚轉(zhuǎn)換力

ZARA和LO將自身定位于零售商順應(yīng)了服裝業(yè)發(fā)展潮流，但這并不意味著它們能夠創(chuàng)造潮流，即服裝的時(shí)尚性。因此，將消費(fèi)者對(duì)于時(shí)尚的需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的時(shí)尚，則是SPA模式中決定性環(huán)節(jié)的技能。

為了獲取最有價(jià)值的消費(fèi)需求信息，ZARA和LO都沒有將自身定位于價(jià)格昂貴的精品時(shí)裝品牌。在大眾可接受的范圍內(nèi)，這樣可以獲得廣泛消費(fèi)群體和他們的消費(fèi)信息。ZARA和LO同時(shí)還強(qiáng)調(diào)，它們從不創(chuàng)造時(shí)尚，而是通過對(duì)零售市場(chǎng)中消費(fèi)者需求的理解，以最快的QR緊跟時(shí)尚。這種通過逆向一體化成為市場(chǎng)反應(yīng)最迅速的潮流追隨者的戰(zhàn)略，與傳統(tǒng)服裝行業(yè)由設(shè)計(jì)師主導(dǎo)的明顯超前的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售的方法是完全不同的。

首先，這種根據(jù)潮流和市場(chǎng)間的差異進(jìn)行調(diào)整的過程依賴于高密度的信息。在這方面，IT系統(tǒng)顯得尤為重要。ZARA和LO都在IT信息系統(tǒng)方面有著巨大的投資。奧爾特加在1976年就買了第一臺(tái)電腦，用它來(lái)分析發(fā)生于工廠、零售的和消費(fèi)者需求之間的信息。

其次，設(shè)計(jì)能力。ZARA強(qiáng)調(diào)，設(shè)計(jì)部門并非由藝術(shù)大師來(lái)指導(dǎo)，而是強(qiáng)調(diào)很大眾化并關(guān)注適合大眾市場(chǎng)的日常生活中的潮流變化。為此，在每一個(gè)產(chǎn)品種類中，通常會(huì)安排由設(shè)計(jì)師、原料采購(gòu)員和產(chǎn)品開發(fā)人員共同組成的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)。總之，ZARA設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)已經(jīng)超越了狹義的服裝設(shè)計(jì)概念。他們不斷追蹤顧客的偏好，并利用其他消費(fèi)信息系統(tǒng)所包含的銷售信息，來(lái)準(zhǔn)確定義產(chǎn)品生命周期，將重復(fù)訂單和新的設(shè)計(jì)傳遞給內(nèi)部和外部供應(yīng)商。這樣，ZARA可以實(shí)現(xiàn)更小規(guī)模的初次訂貨和更頻繁的快速補(bǔ)貨，零售店減少預(yù)測(cè)失誤和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

QR有效地壓縮了商品流轉(zhuǎn)周期，大大提高了公司資金使用效率。有意思的是，ZARA和LO在運(yùn)作模式上的變革，極大地降低了公司用于銷售、日常開支和管理支出的費(fèi)用，這對(duì)于提高公司績(jī)效有著重要的意義。

爭(zhēng)議：生產(chǎn)能力

ZARA和LO都將自身的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這被普遍看作是其采用“縱向一體化”的表現(xiàn)。其目的，被認(rèn)為是出于降低成本和低售價(jià)的考慮由于不存在中間環(huán)節(jié)，不需要支付中間環(huán)節(jié)的傭金。遺憾的是，這種理解是致命的。

一直以來(lái)，服裝零售業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自庫(kù)存，而庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自對(duì)時(shí)尚的把握。ZARA和LO都注重通過市場(chǎng)分析來(lái)盡可能降低市場(chǎng)預(yù)判失誤和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，然而，這也可能降低其生產(chǎn)響應(yīng)速度。因?yàn)椋瑥膫淞系缴a(chǎn)，依然存在一個(gè)需要準(zhǔn)備的過程。

ZARA和LO共同的做法是：1)在生產(chǎn)小批量約束下，對(duì)新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產(chǎn)。2)把潮流敏感部分外包給市場(chǎng)就近的供應(yīng)商。3)更多對(duì)價(jià)格敏感而不是對(duì)潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應(yīng)商。4)自有工廠按照服裝類型實(shí)行高度自動(dòng)化和專業(yè)化，并且集中在生產(chǎn)過程中資本密集型環(huán)節(jié)，如樣式設(shè)計(jì)、剪裁、加工和檢驗(yàn)等。

ZARA的生產(chǎn)一體化開始于1980年。在1990年，公司進(jìn)行了大量投資與日本豐田汽車合作，在工廠中安裝實(shí)施了豐田“即時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)”(Just in Time)。這樣，員工必須學(xué)會(huì)使用新機(jī)器并在復(fù)合型團(tuán)隊(duì)中工作，這事實(shí)上更加接近于SPA模式的理想狀態(tài)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系并相互促進(jìn)的。

訣竅：門店展示

ZARA和LO并不是時(shí)尚創(chuàng)造者，但卻成為最有魅力的時(shí)尚吸引者。事實(shí)上，ZARA和LO用于廣告、時(shí)裝展示會(huì)等方面的支出費(fèi)用較少。它們的時(shí)尚性，全部體現(xiàn)在門店展示方面。

首先，ZARA和LO對(duì)消費(fèi)者擁有很強(qiáng)的吸引力說(shuō)明它們的產(chǎn)品是新穎的，創(chuàng)造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來(lái)自產(chǎn)品迅速更新，每周都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進(jìn)了小批量采購(gòu)、稀疏的展示架、對(duì)單個(gè)商品在店內(nèi)銷售時(shí)間不超過規(guī)定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對(duì)這種做法的觀點(diǎn)是：

我們?cè)谥匾囟瓮顿Y。我們非常關(guān)注研究店面的形象，我們希望客戶走進(jìn)一家漂亮的商店，里面提供最時(shí)尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，如果他們喜歡某樣?xùn)|西，就必須馬上購(gòu)買，因?yàn)橄轮芩赡芫筒辉谶@里了。這都是為了營(yíng)造一種稀缺和機(jī)會(huì)難得的氛圍。

其次，ZARA和LO在門店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每個(gè)3、4年就會(huì)對(duì)老店進(jìn)行翻新。ZARA也隨著季節(jié)變化和產(chǎn)品更新，依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內(nèi)部展示來(lái)提升市場(chǎng)形象。

SPA模式價(jià)值鏈

SPA模式是在傳統(tǒng)“橫向一體化”和“縱向一體化”的基礎(chǔ)上創(chuàng)新而成的一種新商業(yè)模式，它的全新價(jià)值組成模式展示了“寬市場(chǎng)”創(chuàng)新原則，這表現(xiàn)在：

1)商業(yè)模式的基本驅(qū)動(dòng)力來(lái)自零售業(yè)，零售終端創(chuàng)造了收入。連鎖零售網(wǎng)絡(luò)的另一個(gè)重要性是，它匯集了廣泛的消費(fèi)者需求信息。對(duì)于消費(fèi)需求的分析從根本上決定了SPA模式中廠商對(duì)上游資源的整合力度與模式。

2)利潤(rùn)來(lái)自過程控制，由消費(fèi)信息整合、IT系統(tǒng)、物流、柔性生產(chǎn)組織、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的過程控制效率提升了公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流運(yùn)用能力，其價(jià)值并不直接表現(xiàn)在公司利潤(rùn)層面，而是讓公司有了更多的預(yù)算，提高了SPA模式中零售終端的擴(kuò)展能力，由此形成了一個(gè)良性循環(huán)的商業(yè)模式。

3)依賴于IT及其他輔助系統(tǒng)完成消費(fèi)信息傳遞，實(shí)現(xiàn)零售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的價(jià)值轉(zhuǎn)換。即通過“軟交換”能力實(shí)現(xiàn)多個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的對(duì)接，這是“寬市場(chǎng)”創(chuàng)新理論中最核心的價(jià)值轉(zhuǎn)換方法。

SPA模式企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)好比人類的骨骼系統(tǒng)，支撐著企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，承載著企業(yè)軀干不斷發(fā)展壯大的重要任務(wù)。從定義來(lái)說(shuō)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)，主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)。它等級(jí)森嚴(yán)，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，由于存在管理層級(jí)多、信息傳遞不暢、下屬潛能難以發(fā)揮等局限性，從一定程度上制約了服裝快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)發(fā)展的腳步。而國(guó)際SPA型服裝企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)普遍采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，還有買手模式的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)銷一體化的組織結(jié)構(gòu)。

1.扁平化組織結(jié)構(gòu)

扁平化組織結(jié)構(gòu)改變了傳統(tǒng)企業(yè)中上下級(jí)部門之間的縱向聯(lián)系方式，企業(yè)內(nèi)部平級(jí)部門增多，橫向聯(lián)系加大，充分發(fā)揮了部門之間協(xié)同工作和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的功能；扁平化組織結(jié)構(gòu)縱向管理層次簡(jiǎn)化，指揮鏈條變短，提高了管理效率；扁平化組織結(jié)構(gòu)讓資源和權(quán)力下放，使基層員工擁有部分決策權(quán)，避免顧客反饋信息向上傳達(dá)過程中的失真與滯后，快速地響應(yīng)市場(chǎng)變化。

扁平化組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)相比較，宛如橄欖球形與金字塔形的比較。從管理思想、溝通路線、適用環(huán)境等方面對(duì)比扁平化組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)勢(shì)：

(1)組織靈活化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售整條流程中的相關(guān)工序交叉運(yùn)作，加強(qiáng)每一部門與社會(huì)的緊密性，提高了快速響應(yīng)的效率。

(2)權(quán)力扁平化。扁平化組織結(jié)構(gòu)擴(kuò)大了管理幅度，使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化的接觸顧客，便于信息快速傳遞、決策迅速形成，滿足市場(chǎng)多變的要求。

(3)管理柔性化。扁平化組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)充分授權(quán)，決策自主，有利于基層人員的成長(zhǎng)。

(4)雙向溝通，上下級(jí)關(guān)系融洽，注重互動(dòng)。因此，相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔式權(quán)力組織，扁平化的結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)靈活，更具有靈活性與應(yīng)變動(dòng)態(tài)環(huán)境的能力，是實(shí)現(xiàn)SPA模式的有力保證。服裝企業(yè)中扁平化的組織結(jié)構(gòu)主要有矩陣型組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等表現(xiàn)形式。其中以ZARA 采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)影響最大，其組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化管理模式。公司內(nèi)部層級(jí)減少，上下級(jí)之間溝通便捷，能夠充分適應(yīng)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，推動(dòng)快時(shí)尚的順利實(shí)施。同時(shí)，借助強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，保持每天信息的及時(shí)更新，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)保駕護(hù)航。

2.買手模式的組織結(jié)構(gòu)

買手模式是一種全新的服裝品牌運(yùn)營(yíng)模式，它以“買手”作為產(chǎn)品開發(fā)的核心，其組織結(jié)構(gòu)圍繞買手工作的順利開展而設(shè)置。GAP、H&M、ZARA、C&A 等快速成長(zhǎng)的品牌都采用了買手模式最大化的收集市場(chǎng)信息，然后運(yùn)用這些信息改制款式，以形成自己的產(chǎn)品風(fēng)格。從而真正做到以目標(biāo)市場(chǎng)、消費(fèi)者為中心，精益敏捷地滿足當(dāng)季需求。

3.產(chǎn)銷一體化的組織結(jié)構(gòu)

在服裝界，季節(jié)更迭和時(shí)尚潮流導(dǎo)致商品需求變化迅速，快速響應(yīng)市場(chǎng)有助于企業(yè)抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)。SPA 型服裝企業(yè)將商品策劃、生產(chǎn)制造與終端零售三個(gè)環(huán)節(jié)納入運(yùn)營(yíng)體系，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部可控的產(chǎn)銷一體化。從而壓縮經(jīng)營(yíng)成本，提高產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度，有效地抓住市場(chǎng)與利潤(rùn)。在此方面，做得最典型的莫過于日本UNIQLO。

SPA型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置

SPA型服裝企業(yè)模式?jīng)Q定其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，而服裝企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為SPA 型服裝企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式提供支撐，因此SPA 型服裝企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則對(duì)其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。SPA型服裝企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則應(yīng)注意以下3個(gè)方面：

1.以終端店鋪為核心，順應(yīng)時(shí)尚、制造時(shí)尚店鋪的意義在于帶給顧客良好的消費(fèi)體驗(yàn)，包括商品、形象、空間、陳列、服務(wù)、價(jià)格等的體驗(yàn)。這些體驗(yàn)的總和構(gòu)成店鋪、品牌的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，而經(jīng)營(yíng)品牌與經(jīng)營(yíng)終端店鋪在內(nèi)涵上是一脈相承的。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，要保障將顧客的需求信息及時(shí)轉(zhuǎn)化為適銷商品，并快速上架。縱觀GAP、C&A、UNIQLO、H&M、ZARA 等品牌，均將終端店鋪當(dāng)作品牌運(yùn)營(yíng)的根據(jù)地，堅(jiān)持獨(dú)立運(yùn)作，積極與顧客溝通，了解和把握市場(chǎng)信息，并將這些信息迅速體現(xiàn)在新商品中。

2.以信息技術(shù)為手段，整合資源、暢通渠道

服裝業(yè)既是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，也是流行趨勢(shì)變化快、產(chǎn)品周期周轉(zhuǎn)快的高技術(shù)信息化產(chǎn)業(yè)。及時(shí)分析處理市場(chǎng)信息，是研究市場(chǎng)規(guī)律，制定產(chǎn)品計(jì)劃，調(diào)整經(jīng)營(yíng)措施的基本依據(jù)。信息化的實(shí)施，是暢通企業(yè)內(nèi)外部溝通渠道，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，優(yōu)化企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的保障。E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用，使設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)信息互通、資源共享，提高生產(chǎn)效率與利潤(rùn)。

3.以工作流程為重點(diǎn)，結(jié)構(gòu)扁平、快速響應(yīng)SPA型服裝企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求、縮短產(chǎn)品前導(dǎo)時(shí)間為宗旨，圍繞“重點(diǎn)流程”建立。相關(guān)部門繞過原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客，并向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位。因此，組織結(jié)構(gòu)扁平化，是企業(yè)及時(shí)應(yīng)變動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的最佳選擇。新世紀(jì)的服裝企業(yè)集信息、技術(shù)、市場(chǎng)于一體。服裝快消品牌要想取得快速發(fā)展，就必須

以終端店鋪為核心，緊緊把握信息技術(shù)這一“利器”，通過“整合資源、降低成本、優(yōu)化管理、快速響應(yīng)”，以新產(chǎn)品提高顧客回頭率和市場(chǎng)占有率，推進(jìn)企業(yè)的順利發(fā)展。