新零售并不是簡簡單單的“一只手買進，一只手賣出”或者“我搭個平臺，你們（商家）來唱戲”。作為新零售時代的塑造者亦或是參與者，無論是B2B2C，亦或是B2C，平臺都不應只是在中間作為價值的傳遞者，而應當成為整個鏈條上的價值創造者之一。

舉個簡單的例子，平臺把消費者需求的數據進行清洗整理，形成預測，并把它提供給上游的供應商（商家）。表面上看，平臺在中間做了一些事情：抽取數據形成預測，讓上游供應商更好地備貨。但實際上，這依然是價值的傳遞者而不是創造者，或者更直接點說，這只是數據的搬運工。因為，從數據的抽取、加工到形成預測，并不只有平臺能做，只要擁有數據，誰都能做成這件事情。平臺并沒有為客戶、為上下游創造真正的價值。

還有一種說法是，因為只有“我”擁有這個數據，所以使用這些數據必須經過“我”，這就是“我的價值”。遺憾的是，這不是價值，這是典型的數據壟斷和數據壁壘！從長遠來看，但凡通過所謂的壟斷或者壁壘所創造的都不是價值，而是”負價值“，完全不具備可持續性，也不能形成商業模式。

數據重不重要，當然重要！但是單純依靠數據，卻沒有通過數據來驅動價值的形成方式發生改變，從而通過平臺創造出效率更高成本更低的新商業模式，就沒有形成真正的價值閉環。

那么，新零售平臺如何塑造價值呢？它需要圍繞商品力、供給力和盈利能力形成整個價值閉環。而這個價值閉環的創造，是由供應鏈來承載的。

先拿商品力來說，它指的不僅僅是為客戶供應他們所需要的商品，還應當包括為客戶創造他們所需要的商品。例如客戶需要一支軟毛牙刷，我們通過客戶畫像和數據分析，為客戶找到了他所需要的商品。但是，假如我們再進一步，了解到客戶需要軟毛牙刷的原因是因為牙齦腫痛，我們就能進一步為客戶推薦一款消炎止痛的中藥牙膏，或者甚至創造一個新的商品組合裝：一支消炎止痛的牙刷+一款與之匹配的牙膏。

這個案例中，前者是滿足客戶的需求，后者是創造新的需求。顯然，后者的商品力會大大強于前者。

商品力還不僅僅限于此，它包含了商品設計、商品選擇、商品定價、類目策略、商品生命周期管理、暢平滯管理、商品渠道管理……它的核心指向了一個關鍵能力，即品類規劃能力。

但凡涉及到規劃能力，本質上可以解釋為一道數學題，即基于多個約束因子的、以目標為導向的求解能力。品類規劃能力即以價格、成本、需求、供應等為約束，以損益或GMV為目標的規劃求解能力。當然，表面上是數學題，背后是運營經驗的沉淀、管理策略的定義以及相關數據的運營。

談完了商品力，我們再來講講供給力。

供給力也不僅僅是我們常說的5R，即：在正確的時間，將正確的商品，以正確的成本和正確的品質，送到正確的地點。如果僅僅從這個層面上理解供給力，雖然沒有什么不對之處，但實在過于單薄！

舉個簡單的例子，客戶需要一瓶桶裝水，我們以5R的標準將這瓶水送到了客戶的家里，它可能是通過最近的水站送上門，也可能是通過最近的便利店送上門，還有可能是通過最近的倉庫送上門。那么，哪一個的供給力最強？如果價格一致，對于客戶來說并沒有區別。但是站在供應端，卻需要考慮更多的因素。

最傳統的方式，是通過水站，這是傳統線下渠道的履行方式，打磨了數十年，單純從賣水的角度來看，5R已經做到了極致。但是，新零售如果要創造價值，就需要另辟蹊徑。這方面新零售企業已經做了諸多嘗試，有興趣的讀者可以進一步了解。

供給力包含很多內容，例如計劃管理、庫存管理、貨品管理、網絡規劃、履約管理……不逐一展開。

事實上，商品力和供給力彼此緊密關聯，商品力需要供給力來保障，供給力需要商品力來支撐。缺一不可，唇亡齒寒！

盈利能力是除了商品力和供給力之外的又一個核心能力，很多人說它是一個自然的結果：商品力強、供給力強，那么盈利能力自然就強，但事實并非如此！在平臺的運作中，如果以流量或者GMV為目標，會導出完全不一樣的商品力和供給力。

因此，筆者更愿意將盈利能力看做是一個與商品力和供給力在同一層次的過程能力。例如，我們在做品類規劃（商品力）和網絡規劃（供給力）的時候都需要考慮盈利能力，而盈利能力又反過來推動品類規劃和網絡規劃發生改變。

談了這么多，最后我們再回過頭來談談數據。

如前所述，我們不能做數據的搬運工，因為單純的數據傳遞并不能產生真正的價值。那么如何通過數據來創造價值呢？

它的關鍵就在于：將數據注入到商品力、供給力和盈利能力的三大價值閉環中，通過數據來驅動三大價值閉環的運轉。如此，數據將發揮出驚人的作用！此時的數據已經不能理解為單純意義上的數據了，而是驅動價值閉環運轉提升的核心引擎！