企業變革供應鏈，推動變革的往往是鏈主。他們立足于自身，通過運用供應鏈的先進技術、理念和模式，提高企業供應鏈上下游合作伙伴的協同效率，從而獲得競爭優勢。

產業B2B變革供應鏈，推動變革的往往是平臺。他們立足于產業，找到產業鏈上下游的痛點，通過匹配相應的供應鏈服務，推動產業協同效率的提升，從而促進產業的升級。

前者是鏈式思維，后者是網狀思維。鏈式思維，針對的是單個企業的供應鏈，是供應鏈的流程再造；網狀思維，面向的是平臺上不同企業的供應鏈，是供應鏈服務產品的創造。

鏈式思維強調的是“我”，網狀思維強調的是“你”！這里的“我”指的是“我所掌控的這條供應鏈”；這里的“你”指的是“平臺上的企業（你）的供應鏈”。

由“鏈式思維”衍生出來的是“供應鏈管理思想”，其核心在于“管理”，是鏈主對于自身所處供應鏈的主動管理和協調；由“網狀思維”衍生出來的是“供應鏈服務思想”，其核心在于“服務”，是平臺站在中小企業的角度為他們所設計并提供的供應鏈服務。主體不一樣，思考方式自然不同，表現形式也有所差異。

當習慣于“供應鏈管理”的鏈主企業涉足產業平臺創建時，由于思維方式沒有從“管理”轉向“服務”，往往容易步入三大誤區。

誤區一：平臺即渠道

鏈主企業創建B2B平臺，僅僅將其作為企業的互聯網銷售渠道。最為典型的表現形式是創建一個電商網站，將企業原本在線下銷售的產品搬到線上進行銷售。這就是典型的鏈主思維，是站在“我”的角度來布局B2B平臺，是以B2C的方式來打造B2B平臺。

B2B往往是低頻、熟客交易，其背后是復雜規范的商業流程，無法像B2C平臺那樣通過產品的展示和簡易的交易獲得巨大的流量。因此，采用這種方式創建的B2B平臺，更多成為了鏈主企業產品的展示平臺。

誤區二：平臺即IT

第二個誤區，是將B2B平臺作為企業信息化的主導者。授權其構建供應鏈管理相關的信息系統，如CRM（客戶關系管理）、SRM（供應商關系管理）、WMS（倉儲管理）、TMS（運輸管理）等，將企業傳統的手工交易系統轉變為電子交易系統。

企業信息化建設屬于供應鏈管理的范疇，是打通信息流的關鍵步驟。但是，鏈主企業自身的信息系統架構與產業平臺的信息系統架構有著天壤之別。前者封閉，而后者開放；前者定制化程度高，而后者通用化程度高；前者可以搭建在企業自有的服務器上，也可以放在云端，但后者則必須是建立在云端的SaaS系統。

誤區三：平臺即工具

這里所說的工具，指的是鏈主“壓榨”鏈屬的工具。鏈主企業借助B2B的概念和平臺，可以更加方便地從合作伙伴身上“榨取”更多的利潤。

例如，一方面強行延長供應商的付款周期，另一方面給供應商提供所謂的“供應鏈金融方案”來賺取利息。供應鏈金融專家、人民大學商學院宋華教授將其稱之為“流氓式”的供應鏈金融。除此以外，還有通過強行指定物流服務商、強行要求安裝IT系統等各種“流氓方式”來壓榨合作伙伴，這些都是典型的鏈主思維。

我們發現，鏈主企業在建立B2B平臺時往往十分糾結。這種糾結表現在，一方面擔心自建B2B平臺的開放性體系會對傳統的市場格局造成破壞，另一方面也擔心因為沒有緊跟趨勢而被新出現的B2B平臺所顛覆。

因此，鏈主企業構建B2B平臺更多的是在互聯網時代下的一種防守策略。這種防守心態，使得鏈主企業對于平臺的定位往往模糊不清，沒有劃分清楚“管理”和“服務”的邊界，因此容步入以上三個誤區。

不過，步入這三個誤區，并不會給鏈主本身帶來多大的壞處，因為無論如何，站在供應鏈的角度，它依舊能夠幫助鏈主企業提升效率。但是，它的范圍也僅僅限于單個企業的供應鏈效率提升，而不能帶來行業的價值提升！

產業B2B平臺的終極目標是形成產業生態鏈，在生態鏈內有大大小小不同規模的企業，它們的訴求各不相同。從企業供應鏈向產業供應鏈變革，阿里巴巴的總參謀長曾鳴教授提出了S2B的概念，強調平臺如何賦能眾多的B端，而不是管理B端，通過服務供應鏈上擁有不同訴求的企業來創造更大的價值。

供應鏈的服務有著豐富的內涵和外延，可以是信息服務、物流服務、金融服務、系統開發，甚至是供應鏈的咨詢輔導等。站在“供應鏈服務”的角度，必須跳出鏈主思維，站在供應鏈上下游B端企業的角度，判斷他們需要什么，他們的痛點是什么，這些需求和痛點是否具有普遍性，是否能夠通過創新的、相對標準化的服務產品來滿足他們的需求，解決他們的痛點。

這是價值的創造，而非單純的效率提升。效率提升，往往指的是對原有流程進行優化；而價值創造，是新流程、新模式的構建。前者是切蛋糕，后者是做蛋糕，兩者有本質的區別！