在全球大型汽車零部件公司—加力可公司的日常工作中，Peter是如何管理他的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的呢？下面我們聊一聊。

顧名思義，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)就像一張大網(wǎng)一樣是由點(diǎn)和線組成的。

客戶、配送倉庫、工廠、供應(yīng)商就是網(wǎng)上的“點(diǎn)”，他們之間的實(shí)物流動(dòng)就是網(wǎng)“線”，點(diǎn)和線即構(gòu)成了我們供應(yīng)鏈意義上的網(wǎng)絡(luò)。

例如：加力可公司在醞釀開發(fā)新品A時(shí)，供應(yīng)鏈規(guī)劃人員就同步跟進(jìn)了，根據(jù)各種測(cè)算、評(píng)估，最終決定：新品A在西北和華東2生產(chǎn)基地生產(chǎn)，西北、西南所有配送點(diǎn)均有西北生產(chǎn)基地供應(yīng)，東北、華北、華東、華南所有配送點(diǎn)均由華東生產(chǎn)基地供應(yīng)。

日常工作中，我們需回答在什么地方建廠？什么地方建配送倉庫？每個(gè)產(chǎn)品在哪個(gè)工廠生產(chǎn)？每個(gè)客戶、配送倉庫的每個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該從哪個(gè)工廠發(fā)貨最優(yōu)？等等，這些都是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化需要回答的問題。

只有對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃好了，供應(yīng)鏈一線操作才會(huì)順暢。

供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化須遵循：

*全局優(yōu)才是真的優(yōu)；

*生產(chǎn)、配送、庫存、服務(wù)、稅收等綜合因素評(píng)估，總體較優(yōu)；

*避免交叉發(fā)運(yùn)；

*工廠和配送倉庫不是越多越好，須綜合成本（時(shí)間&運(yùn)費(fèi)&倉儲(chǔ)費(fèi)）和服務(wù)（時(shí)間&缺貨）；

*在綜合運(yùn)輸成本和響應(yīng)時(shí)間后，產(chǎn)品盡量集中生產(chǎn)；

*庫存的保管職責(zé)須分開，但銷售指責(zé)須集中。

很多企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化原則缺乏理解和全局考量，一般來說主要有2大誤解：

1.用經(jīng)驗(yàn)拍腦袋進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)。比如，為了加快訂單響應(yīng)速度而多設(shè)倉庫、靠近客戶設(shè)倉庫；為了一個(gè)點(diǎn)的業(yè)務(wù)難題，就用建立倉庫這個(gè)既增加成本，又帶來供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜度的手段來解決。

2.迷信數(shù)據(jù)分析。找來一幫理論專家，收齊歷年銷售數(shù)據(jù)、往測(cè)算模型上一放，把結(jié)果輸出后就興高采烈干起來。殊不知干巴巴的數(shù)據(jù)不能反映真實(shí)場(chǎng)景，這樣的優(yōu)化即使迫于長官壓力上馬了，隨著實(shí)際工作的深入，往往也不得不“復(fù)辟”。

在實(shí)際組織架構(gòu)中，建議供應(yīng)鏈中一定要有一組人，即使是兼職，定期檢討供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，不斷適應(yīng)新形勢(shì)、持之以恒的優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。相信堅(jiān)持下來，您不但會(huì)節(jié)省人力，供應(yīng)鏈各項(xiàng)績效也會(huì)大幅提升！

計(jì)劃老兵：深耕供應(yīng)鏈計(jì)劃多年，勇于實(shí)踐、勤于總結(jié)、樂于分享。歡迎留言交流；

內(nèi)容說明：一家之言，可能有所偏頗，如能給您些許啟發(fā)，則深感榮幸。另外，文中圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，如有冒犯煩請(qǐng)告知?jiǎng)h除，謝謝；

轉(zhuǎn)發(fā)申明：歡迎原文轉(zhuǎn)發(fā)，讓更多同行瀏覽；如轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留此公眾號(hào)名稱、鏈接，謝謝。

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/McOuOnBCTHk7c6joHV6huw