有幾位專線物流老板看到我前些日子發表了一篇文章“專線老板寫給發貨客戶的一封信”后，前來做客聊到：

還有一句話就是“我們沒有做錯什么，我們很努力，只是輸給了這個時代。” 時代在進步、行業在迭代并沒有錯，適者生存，敗者淘汰，再正常不過的發展規律，別心慌，別亂投醫，這幾年平臺化的供應鏈公司打著科技、金融、打著救世主的口號滿天下喊專線未來三五年就會消失，我這里是最后一班車了，我這里有高科技和資源還有資金給大家賦能，再不上車就沒機會啦！這種危機營銷搞的本來生意都不好過的專線老板錯把平臺當做了救世主，心思也不在專線上了，客戶也不管了，天天想跟著平臺有一天能上市，也跟著能飛上天，本來文憑都不咋滴的也天天講頂層設計，天天講股權結構，講商業模式。我的天啊？什么情況？干個小專線要什么商業模式？服務好客戶，多收點貨，提高作業效率，少點貨損貨差就是最好的商業模式！勞動密集型的物流行業都這么好上市？順豐、德邦這都是快遞、快運界數一數二的企業，人家的網絡建設、路由規劃、人才培養、文化打造、軟硬件投入王總、崔總哪個不是臥薪嘗膽、苦心經營了十幾二十年才上市的？現在容易到什么地步了？拿點錢，找點人湊攏個班子，包裝個名人站站臺再找一些專家用紙畫一個資本市場看起來能行得通的商業模式就這樣3-5年就上去了？你再掰著手指頭數數從2010年至今但凡的平臺公司還活著幾個？活著的公司你告訴我哪個已經開始盈利了？說到這里還有給我犟的呢，不盈利也能上市，我們不靠物流盈利，京東物流現在還在虧錢，不一樣上市了嗎？這時候想起了一位老師說過的一句話“對牛彈琴，不是牛的錯”我想也對，這些年牛確實挺冤枉的。那能一樣嗎？再說了，就算上市了跟你有什么關系？亂了心智，慌了腳步，把希望全部寄托在了救世主上面，做了不該做的夢，自己把自己的眼睛蒙蔽上了！可愁死我了。。。

行了，最后嘮點干的吧，別人問我專線的經營之道，哪有什么道不道的？看墻上的那句話“君子務本，本立而道生”哪有那么多專家啊？我們在這個行業實際經營十幾年了我們就是專家，專線老板一定要理智，我們這個行業，尤其是做專線的沒有捷徑可言，我們是服務行業，在服務業里面偷機取巧等于自尋死路，醒醒吧！還是收心定心扎扎實實的想想如何提高我們的作業效率？如何更好的服務好我們的客戶才是真理？客戶需要什么樣的服務能更爽？我們盡能力去做到他，也不能盲目的依托誰能救你，這個行業都不踏實干活了，都在想不勞而獲那哪兒成啊，至少是光靠嘴是實現不了的。縱觀十幾年每次專線的迭代升級不是我們創造出來的，10年以上的從業者你回憶一下看我們的專線發展，都是從提高作業效率和客戶體驗這兩個維度開始的，其他的招數都是在耍流氓。開始我們最大的車型是9.6米后八輪以后發展到17.5米再發展到了如今的甩柜運輸，從人工扛貨到叉車作業，用復印紙開單到現在的TMS系統提高了準確率。想想如何突破專線的信息屏障，繞開中間商精準觸達客戶，讓更多人看到你、發現你，才有機會成交，多渠道成交，你做的再好，服務再到家別人不知道你不是等于零嗎？（我遇到好多家族式的專線公司，老爹、老媽、媳婦、小舅子甚至老丈人、老丈母娘哎呀全上了，天天的埋頭苦干，對客戶的貨物真是珍惜所托 一如親送，盡職盡責的真是沒得說，可憐的是客戶也在找這樣的專線，找到他實在是太難了，因為這樣的老板在線下實在是太難找 ）。也別天天想著靠裁人和節省開支來提高利潤，應該想如何提高人工勞效，如何通過軟硬件來提高作業效率，效率的提高就意味著你的成本比別人低，有些成本是無法砍掉的，你的成本和服務是劃等號的，你信也好不信也罷，明年的工資還要漲，房租是降不下來了，這不是信不信的事，是你必須要面對的事。也別天天去搗鼓那些什么績效考核KPI啊還有360啥的，少喝點雞湯，如果你的團隊加一塊沒超過50個人就不要亂用那些什么多科學的管理手段，沒有最科學的只有最適合的才是最科學的，更何況這兩條專線加上你都不超20個人，你就帶兄弟們把資金流管控好，鉚足了勁干就完了！只要能做到這幾點的話我相信就是市場再不景氣，至少淘汰的也不是你！在這個圈里還有個普遍的現象就是很多專線老板不會帶兄弟，不會當老大，帶著帶著、培養著培養著就培養出一個競爭對手來！挺悲催的！這還不算最悲催的，問題是你培養出來一個競爭對手你還干不過他，結果被他給結果了，這才是最悲催的哈哈。。！

總結一下吧，第一盡量甩開中間商，信息精準觸達客戶，（聲明一下有些客戶業務也必須要通過第三方物流接，因為畢竟有一些項目要求專線是根本做不到的，這樣的三方業務不叫中間商，那叫合作！）但應該注意的是專線未來的準客戶很明確了80%瞄準B2B生產企業，目標不要放到500KG一下的零擔了，你的優勢干不過這些網絡化公司，把短板甩掉，使勁兒聚焦拉長你的長板。你的營銷渠道要多元化盡可能讓客戶看到你，找到你，不能只依托園區的流量生存，做好客戶體驗，第二就是一定要理智管理，不要自己把自己的眼睛蒙蔽了，做好管理，把售后做好，就算一個月來5個新客戶你能留住2個，你一年就會留住20多個優質客戶，生存問題不怕了，積攢個兩三年維護好手里的40-50個客戶，（一條專線有50個優質客戶會活的很好）如果客戶繼續增長的話就要想辦法提高作業效率。你沒有能力管控大公司的情況下（50人以上的團隊是一個管理分水嶺，200人以上的團隊管理又是一個分水嶺）最好劃小經營單位，線路或者項目獨立核算，成本稍微高一點沒關系，千萬別一鍋燴，一定把控好財務的收支，看好你的現金流，應收一定不大于你的利潤這是紅線！不能慌，更不能盲目擴張，寧可業務不接也不能導致資金流斷裂，天下的業務你接不完，不能太貪，你太小，別想著你那點利潤出事了有人能來救你！再大的公司也是由小公司一點一點良性發展起來的。公司的發展過程就是不斷解決問題的過程，步子大了容易。。。。。挺疼的！

今天就聊到這里，今后有時間和大家聊聊專線物流具體應該如何管理利潤最大化，少踩點坑！專線、三方、平臺、客戶應該是什么樣的一個關系？為什么專線老板單干都能賺錢，一抱團就死，問題的根兒到底在哪？專線接下來如何發展？不求專線發多大的財只求走的更久一點，能安穩落地！畢竟每條專線背后都有幾個家庭！不足之處請多多留言批評指正！