這個當然是仁者見仁智者見智，沒有標準答案

雖然今年上半年服飾消費額下降了2%，人均1156元，但是鞋服的存量經濟時代還遠遠沒有到來，市場太龐大了，細分還是不夠，不然也不會出現FILA去年就破百億了，年均50~60%的復核增長，一些突然冒出來的網紅億元級品牌，也不會出現上市公司的財報±百分雙位數的波動。我個人感覺是品牌老化、產品固化的原因居多，品牌對消費者信息捕捉不夠，難以制造出令消費者感興趣的產品。

線下進店交易率5%左右，線上轉化率2%左右，我們看到的數據是什么呢，多半只是那交易的5%，然后我們針對那5%里的暢銷款，不斷去復制，翻單，帶來的結果多半是品牌固化、消費群體固化，隨之而來的就是品牌老化……業績進入低迷期，然后對自己大刀闊斧的改革，甚至LOGO都要換了，這種改變可能是新生，也可能是加速陣亡。我們回過頭來想下，誰對另外95%的消費者最有發言權，我想是店長/店員了吧，但是國內企業如果聽店長/店員的，100%倒閉的更早，這就是我說這個行業是夕陽產業最本質的原因，因為一線店長實在太難培養了，企業被迫把自己的生命線放在那5%的數據里，周而復始的進行著爆款復制、產品固化、消費者固化、品牌老化、業績低迷、品牌破繭重生、也許迎來新的消費新的增長、也許繼續畏縮、品牌繼續破繭重生…..品牌的宿命循環，就跟中國封建社會走了2000年一樣，新的王朝起來了、被推到了、又一個新的王朝起來了、又被推到了，2000年的封建社會，人均GDP一直在1000上下，很難說上那個時代的人幸福不幸福…….所以你要我說，5~10年左右一個周期，TOP品牌排名劇烈波動，你說這些品牌很成功嗎，我個人持保留看法。更多的我到覺得像企業家坐電梯的故事，記著采訪企業家怎么上來的，有人一直在原地不動、有人用頭撞墻、有人上躥下跳的亂蹦、有人在電梯里打圈圈走步……..當然夸張了點，就是碰到風口的時候，有人抓住了，多半就成功了，跟他用怎么樣的方式其實關系并不大。

有時在想，一個企業，增長的天花板到底是技術、還是文化…….

以上大概就是我想說的，下面是個人一些經歷，也許可以提供一些不同的物流管理視角，或者少走點職業彎路。

一

2008年國慶節前幾天進入鞋服倉儲行業，為什么記得這么清楚，因為身上沒錢了，找了個包吃住的工作，然后同事國慶都不愿意值班回家去了，就我跟一個司機值班，回來后倉儲經理大力表揚了我下，統計節后也辭職了，三鹿奶粉事件導致她要回去照顧小孩……然后我作為一個入職不到半個月的新人，頭一次接觸鞋服行業，頭一次做倉庫，統計/退貨倉/道具倉交給我管了……..

公司規模也踏入億元俱樂部了，溫州女裝前十吧，150來家門店，倉庫不到20個人。為什么講這個故事，我個人覺得，這個是一個門檻極低的行業，只要身體不是殘疾，腦子有點問題也沒關系，基本上是人都可以干的工作，規模1000家門店以內，流水十幾二十億，倉庫就是一個儲藏間，空間稍微合理點/人力配置正常點，基礎的KPI應該沒啥問題（出入庫及時率、訂單滿足率、庫存準確率），至于那些把倉儲玩癱了的，我只能說真TMD人才，估計公司財報都沒看過，視線就沒真正踏出過倉庫的門，眼睛里天天就是人效/倉庫面積，這也是絕大部分公司人事/財務本能喜歡的方向了……

PS:為什么從這家公司離職，主要是不小心看到了公司的一份工資表（總經理好像2萬/月的樣子，倉儲經理4.2K/月），另外工作太簡單，想去其它公司看看，09年初就離職了吧，去了另外一家服飾（百度百科介紹到11年為止，500來家門店），管童裝，因為成人跟童裝分家了，頭銜不錯，經理崗位，其實就10來個人，為什么又離職了…….因為天天寫工作報告，我感覺一天工作有30%的時間都在寫報告）

二

  2010年有幸入職了另外一家包吃住，要做  ZARA+H&M+優衣派 合體版的中國品牌，首期注冊實繳資金1億，計劃五年內投資20億，終端規模做到100億，五家銀行聯合意向授信額46億，只要是該品牌確認的供應商，就可以得到意向銀行一定的信用額度（品牌供應鏈金融，到現在國內能玩轉這個的還基本上沒有），當然最終的結果就是銀行跟這家公司一直再打公司.......

這家公司不缺錢（五家銀行意向授信46億）、不缺渠道（八家公司聯合創業）、不缺產品（100多家供應商）、不缺概念（立體化銷售模式，強強聯合，以大帶小，供應鏈金融）、不缺目標（5年100億），最終很快就倒閉了，當然最終這家公司為什么倒閉了，我真不了解，我只是一個退貨倉主管，只是感覺牛逼吹的太大了，而且公司清一色的畢業管培生，薪資低的不得了，所以又去了另外一家。講這個主要是平臺真的很重要，感覺公司不靠譜的時候，而且又從事基層工作，抓緊走人才是應該做的事。

三上

2010年去了另外一家龍頭皮鞋公司，應聘一個倉庫主管，薪資也翻倍了（上家公司薪資有點低啊…..），竟然還有入職培訓，帶教員。公司產品遠銷20多個國家，2000多個銷售網點，20億左右的規模。此時想上市，想變革，各個部門從達芙妮挖了一大堆人過來，物流部也從達芙妮挖了物流總監、物流經理過來。當然最終肯定是失敗告終啊，就從沒聽過A很成功，然后從A挖很多人過來，對應的B/C/D去復制A也能成功……如果這么簡單，那我也去創業了

回到物流的主題，入職的時候去一個倉庫，公司在大刀闊斧的改革，經歷過的人多少都有點體會，那就是一個亂字，用供應商的話說，從事加工行業15年，就從沒聽過加工廠倒欠品牌方的錢，具體就不八卦了………當時也是年輕，老員工抱團抵觸，采取了一種很激進的方式，進一步讓他們抱團，激化矛盾，讓他們怠慢工作，大量招聘臨時工（臨時工大于正式工數量），把庫存重新盤點了一遍，制作EXCEL版的貨品貨位圖，好在物流總監大力支持，結果1個月不到，業務是正常運作了，但是老員工走了接近一半……其實剛來應該尊重他們的作業習慣，因為沒有貨位系統，貨放在那里只有他們知道，裝箱外箱就用記號筆簡寫，跟物流運輸公司交接太粗放，但是也沒出問題，其實這都是老員工熟悉業務帶來的優勢，應該尊重他們的這種優勢，所謂的標準化/規范化在當時那種情況下，不是最急需解決的。

講這個故事呢，其實倉儲物流這種工作那里需要什么交接，就算推到重來，成本也不是很高，對業務影響也有限，在一個公司/一個部門待了10來年，你以為你很重要？說不定還是絆腳石……

三下

還是在這家公司，改革到中期，應該是業績還是沒啥起色，面臨的改革壓力也在逐步增加，所以物流總監/物流經理雙雙離職，但是廣州外采倉籌建的事確定下來了，自然就我去了…..我還記得當時的場景，為了給公司省錢，買了一個火車臥鋪票（23個小時…..當時薪資低，飛機票低上好幾天的薪資），絕對把公司當家了，所以入職培訓、帶教員還是有點用處的…….

到了廣州，真是原生態，幾間宿舍，一個空倉庫，一個辦事處的出納，然后招聘都是打印A4小廣告，去周邊貼，記得當時給的薪資是2200+300的樣子，還是有點競爭力的，沒幾天就招到了20來個人（跟我用人習慣也有關系，只要不是殘疾，來者不拒哈哈，就是現在我在的公司，也有15%左右的操作員字都不太認識）…..

網絡安裝、辦公桌、照明、辦公室用品、倉庫作業工具都是當地現采……多虧了入職一個當地的大叔，算正常上班，讓他天天帶我去各市場買東西……出納也是好說話，基本上不過問，沒錢了找他要就是，可能是看我那個時候跟打了雞血一樣，確實再給公司做實事……后面出納還私自墊了好幾萬塊錢給我挪用。

過去半個月吧，貨品開始入倉。因為是100%期貨模式，采購訂單一入庫就自動生成對應的經銷商出庫單，按照訂單拆零分撥就是，也就是周轉倉，零庫存概念吧。相對圓滿的完成了業務部門對倉儲物流的要求。

其中過程還會曲折點，不過這件事比較順利，最大的因素我個人覺得是業務相對簡單（就供應商到貨有個貼牌加工稍微繁瑣點），財務出納大力度支持，人事充分授權（隨便招…..）….工資都是打到我私人賬戶上，我取出來再發給員工，體驗了幾個月 月入5~6萬的感覺….

年底總部招了個物流經理（負責人）過來，可能是之前物流總監對我照顧有加（一年加薪2次），性格上有點遇強則強的性質（現在看來就是年輕氣盛），沒事想捏下我，結果我也爆發出了驚人的戰斗力，順利把他搞走了，我也去了另外上海一家公司。

為什么離職了，這點覺政治覺悟度還是有的，捅了那么多上司的事情出來，公司在政治層面肯定是不鼓勵這種風氣，雖然決策層迫于無奈，做出了好像各打五十大板的決定，甚至還偏向了我這邊，如果這個時候還沾沾自喜不揮一揮衣袖滾蛋，遲早會按著你在地上摩擦，教你做人哈哈。只要不觸及企業的核心生命線，物流這種部門，出點問題，老板一般都睜只眼閉只眼，不希望搞的天翻地覆，影響業務的穩定性。

四

2012年初去了上海這家公司，這家公司當時正當人生巔峰吧，破百億的規模。物流框架確實不錯，在這家公司算是比較全面的認識了鞋服倉儲面貌。現在提的扁平化組織管理框架，當時物流都實行了好幾年，我估計很多做物流的人對其中一些崗位名稱聽都沒聽過

整個組織架構 物流管理部下設—營運管理、RDC物流管理中心、運輸管理三個模塊

簡單說下RDC物流管理中心的架構，入庫驗收組、上架補貨組、揀選補貨組、揀選支持組、揀選作業組、出庫整合組、運輸管理組、設備管理組、退貨處理組、輔料管理組、物流計劃組、內控稽核組等業務小組責任人直接像RDC負責人匯報工作…….每個小組下面又設了一些崗位，當然不是說這種組織架構好或者壞，不同的公司不同的階段都有自己的理解。

當時品牌分家成立獨立的事業部，理所當然的物流也要進行分割，我就這個時候進去的，負責華東區6個分倉的管理，后面同事調崗了，華北區7個分倉也劃過來了。

上市公司，一些話題比較敏感，具體呢就不說太多，反正挺有意思的。后面公司發生了一些變化，之前的上司調到其它地區了，我對應也轉崗去了運輸部門，在運輸部混了半年也離職了…...

個人意見，剛踏入職場，如果有選擇，最好去規模大點的公司，有機會多輪崗下，粗獷性管理跟精益性管理，對業務邏輯的理解不太一樣。大公司流程節點設置比較密集，軟件/設備等基礎性工具比較健全，有助于新人對業務系統性的了解，日后在面對各種復雜的物流業務問題，你越發覺得在大公司掌握的一些東西很好用。這家公司遇到一個同事，物流管理專業畢業，德邦出來的，真的是人才，憑借一己之力，設計了部門各模塊的運作報表，改變了物流部門的文檔PPT面貌，對于數據分析，我感覺這家伙應該有點天賦，什么數據到他手里，總能整點有模有樣的東西出來，真的佩服…….

五

2014年去了蘇州一家公司，類似GXG這種風格吧，當時倉庫被冬裝退貨搞癱了，所以外招物流部門負責人。

如下圖郵件….歷時3個月，整個倉庫面貌煥然一新，當時是14夏，把14秋/14冬、15春/15夏的貨位全預留規劃好了……….整個倉庫2棟，合計用了5層的樣子，1.2萬平方吧。基于這些改善，老板也同意了質檢跟物流整合的事，把質檢、生產跟單也合并到了物流部門來……..

回過頭來看，對這家公司有實際價值的應該就是貨位計劃、對應的貨區規劃改善。所謂的倉容管控，對這家公司來說根本沒意義。在一個生產園區，都是自有建筑，騰出來的空間，難道能出租出去變成收益嗎？1.2萬平方壓縮成0.8萬，對公司來說，賬面還是零收益，還增加了物流管理的難度。不同的公司，要切合公司的實際因素。因為個人對工作價值觀的一些因素，離職去了北京一家公司，其實最終沒能在這家公司沉淀下來，感覺挺遺憾的。

六

2014年下半年去北京一家時裝公司，知道了什么叫設計師小眾品牌，見識了幾十萬一件的衣服….. 去了第二個月公司就在新三板掛牌上市了

這家公司物流業務上沒什么好講的，都是一些常規性操作。想說的是，有一個創業初期就跟老板在一起工作的物流主管，在我入職了以后時不時就在老板弟弟打我小報告，我入職不到一周，這是得有多大的危機感…….其實他不明白的是，公司想改革，引進一些外人進來，是幫助他們提升業務能力，真正受益的是他們，外人終究都是過客，在特殊時期有特殊的用處，骨子里覺得這些都是外人。所以各位如果遇到了公司重大經營性調整，可以OPEN點，彼此排除己見，如果對公司沒什么危害，盡量協助職業經理人完成他的使命，內耗爭斗，一點意思都沒……最終這個物流主管很快就回東北老家了，而且人在爭斗的時候，隨著時間的推移，程度愈激烈，越接近人的稟性，吃相也好看不到那里去…..哎

七

2015年8月去了一家天貓戶外TOP10以內的純電商品牌做倉儲總監，雙十一銷售13萬單/0.5億左右吧。挺有意思的，這家公司要上WMS系統，時間很緊迫，我跟上家公司商量，給到了一個月的過度時間，如果新東家確實比較好，你就離職吧（領導是多善解人意啊）…..就是時間你自己安排，一個月內，想去那家公司上班就去那家公司上班……

其實我對WMS系統真不了解，但是實操業務肯定是沒啥問題，剛好有這樣一家公司找上門來，讓你練手，你說心動不心動啊….好在，結果還是挺滿意的

當時的情況一條主通道2米，2條1米的輔助通道…..一層1200+2層500+3層500+旁邊臨時A倉500+旁邊臨時B倉600+旁邊唯品A倉300挪用，合計3600㎡，存放50多萬件庫存，雙十一預測15萬單（實際13萬的樣子），第一反應肯定是現場要爆了，有沒有WMS其實關系不大…..EDB也可以應付的

     8月底去的，9月初了解業務情況，確定倉儲整改方案，中旬WMS供應商調研（當時一下拉了6家  Infor、富勒、唯智、巨沃、通天曉、網倉科技），下旬講標評審敲定，10月上旬實施，硬件采買，同時包含一層單通道調雙通道（圖1、圖2）,及其下圖二三層貨架搭建整改…..每班十幾個臨時工、兩班倒，本來預計一個月的工作量10天完成哈哈，這個是在不影響業務的情況下，而且雙十一前期本來就忙的要死…….還要換系統，反正基本上沒人看好，但是老板也沒怎么干預，賭性也大，如果這次雙十一癱了…….

整個10月，基本上都是11點左右回去的，為什么呢…..因為公司木有IT，一年招了好幾個倉儲總監都跑了，因為倉庫都是老板的親戚，可想生存多艱辛啊…..其它不八卦了

因為入職的時候，就認定自己在這家公司肯定不會超過半年，公司文化跟我的性格格格不入，類似洗腦文化比較重吧，都這個年齡了，一些固有觀念還是比較難改變的。所以公司想上WMS，心里肯定是迎合，但是對WMS一竅不通怎么辦，那就找市場上知名的就好了。WMS比較棘手的就是接口聯調，按照正常周期時間肯定不太能完成，好在菜鳥接口比較成熟了，快遞對接菜鳥+順豐，另外平臺接口對接阿里推的奇門（那個時候跟奇門對接的商家很少），26號奇門接口關閉，23號凌晨才通了…..如果想長期在這家公司做，應該叫停WMS項目，就算沒有WMS，這種體量跟純電商業務，也不是太難的事，應該通過雙十一奠定在公司的地位。而且當時希望這個項目失敗的人也挺多的，想看笑話哈…….

10月25號中午吧，通過壓力測試，一切正常，所以帶項目組人員慶功去吃飯了……然后老板侄子把老板喊到倉庫來了，打電話叫我回去，我沒當回事，繼續跟他們吃飯….后面其它人打電話給我，說大老板來倉庫了，回到倉庫大老板等了我有1小時吧…..估計老板本來只是生氣想數落我下，結果他選擇了從業務的專業性上質疑我，本來連續一個月加班心里也一肚子火，業務上我邏輯思路還是比較清晰的，結果到后面老板說…..你不用倉庫了，我自己來管，大不了我叫10萬人過來......事后可能冷靜了下，讓我繼續干著，但是覺得沒啥意思，沒過幾天就離職了。

下面這張圖，是我根據之前的運輸評審修改的，把軟件方實施經理也給忽悠住了，確實像專業人士做的，反正整個項目期間，除了項目經理，沒人質疑我的WMS專業性，哈哈…..總體來說，這家公司我也達成了自己的目的，老板也非常支持，貨架采購，整改期間每天20來個臨時工項目整改需求，實施期間所有招待費全報（我硬生生把甲方做成了乙方，天天伺候乙方去了，因為不懂哎，只能招待好他們，希望他們認真干活），平常小組產能比賽現金激勵………我也對得起老板的這份信任，工作排的滿滿的

軟件真的只是很多工具里的一種，國內現在造成的風氣就是沒有WMS軟件好像倉庫就管不好一樣……當然造成這種局面因素很多，具體也懶得說了。

  八

后面去國內比知名的物流軟件公司待了幾個月。身份角色的轉變比想象的痛苦，軟件方根據需求報價，按照需求實施。但是作為甲方出來的，在道德情感層面上，明顯偏向甲方，從開始的力求項目完美，到后期近可能少挖點坑……

甲方嘛，可以深耕，極致化，解決問題的方式相對靈活點；乙方嘛，視角會更全面點，但是也導致很多事情無能為力，所以每個項目下來，多少都有些不太盡人意的地方,這種情感上的失衡，有時挺難平衡的。

九

現在在一家傳統零售公司，一待就是3年多，當時那些打賭我干不過3個月、半年的，到現在紅包也沒發給我，請我吃一頓飯……

為什么在這家公司待這么久，主要是輸贏看淡，不服也不干，很多事見怪不怪了。不過內心真的期望物流導向越來越好，真正為終端零售服務，為貨品高效益流通服務。雖然現在很難，也很無奈，圈子里早以淪為一些笑料，但是真心期望越來越好，做好自己的事，貢獻一點是一點。

作者：洪佳君，鞋服物流多年從業經驗