極致供應(yīng)鏈下帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

規(guī)模化采購(gòu)+高效供應(yīng)鏈+嚴(yán)選模式

Costco舍棄短期商品差價(jià)，追求長(zhǎng)期會(huì)員增長(zhǎng)的商業(yè)策略需要具有全局掌控升級(jí)供應(yīng)鏈的超強(qiáng)能力，將商品的供應(yīng)成本壓到最低才能吸引會(huì)員。Costco雖然提供全品類商品，但一直采用超低SKU的運(yùn)營(yíng)策略。Costco長(zhǎng)期保持3700個(gè)SKU左右，相比之下2018年美國(guó)零售行業(yè)平均SKU約為14000個(gè)，超市競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪SKU更是超過(guò)20000個(gè)。超低的SKU意味著Costco針對(duì)這些SKU具備更大的進(jìn)貨規(guī)模，能形成規(guī)模效應(yīng)，因此擁有更大的議價(jià)能力，進(jìn)而為消費(fèi)者贏得更低的價(jià)格。在低價(jià)的同時(shí)，每類商品只有2-3種類選擇，也就是Costco已經(jīng)為到店的消費(fèi)者做出了一層篩選，Costco選擇的商品均是同類商品的性價(jià)比優(yōu)的品牌，解決了顧客購(gòu)物時(shí)再去甄選商品的問(wèn)題，減少了顧客的時(shí)間成本。由于每一品類只有2-3種品牌，低SKU策略帶來(lái)的另一個(gè)正面效果是庫(kù)存周期的壓縮，Costco庫(kù)存周轉(zhuǎn)只有30天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?3天。

前端采購(gòu)管理：全球性采購(gòu)+供應(yīng)商管理+自有品牌

全球雇傭買手，精選上架商品。Costco在全球擁有龐大的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，所有上架的商品都必須經(jīng)過(guò)管理層親自挑選試用。Costco的采購(gòu)專員要了解產(chǎn)品的成本、物流運(yùn)輸和整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程以及根據(jù)這些來(lái)挑選最具上架資質(zhì)的商品。由于低SKU策略，Costco必須根據(jù)性價(jià)比以及質(zhì)量因素挑選同品類中的頭牌商品，選擇具有爆款潛質(zhì)的商品上架。

品牌供應(yīng)商挑選過(guò)程嚴(yán)格。能夠成為Costco合作供應(yīng)商需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審核，一方面，從專業(yè)考核、設(shè)計(jì)、質(zhì)量監(jiān)控、物流協(xié)助等方面考量供應(yīng)商。另一方面，供應(yīng)商必須承諾嚴(yán)格遵守交貨期以及具有履行該諾言的能力。由于Costco每種產(chǎn)品的類別控制單一，所以按約定的交貨期的交貨至關(guān)重要，延遲交貨的結(jié)果可能導(dǎo)致店內(nèi)空倉(cāng)，進(jìn)而增加缺貨成本。同時(shí)Costco提供給供應(yīng)商供應(yīng)鏈金融服務(wù)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，與供應(yīng)商互惠共贏。

自有品牌Kirkland彌補(bǔ)外部供應(yīng)商的劣勢(shì)。當(dāng)Costco認(rèn)定某一品牌無(wú)法以最經(jīng)濟(jì)的價(jià)格在賣場(chǎng)內(nèi)銷售時(shí)，Costco會(huì)尋找供應(yīng)商生產(chǎn)同類產(chǎn)品并歸于自有品牌Kirkland Signature下，以滿足消費(fèi)者對(duì)此品類的商品需求。

極致供應(yīng)鏈下的高效靈活現(xiàn)金周轉(zhuǎn)

Costco極致供應(yīng)鏈帶來(lái)高效靈活的經(jīng)營(yíng)資本盤活。受益于其現(xiàn)金流優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的超短應(yīng)付賬款周期（FY2018為33天，同期沃爾瑪為45天，亞馬遜100天）以及低SKU策略帶來(lái)的庫(kù)存周期壓縮，Costco2018財(cái)年現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期為4天（CCC=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=33+4-33=4），顯著優(yōu)于行業(yè)水平且現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期相對(duì)穩(wěn)定。

Costco會(huì)員分為三種：年費(fèi)60美元的普通金星會(huì)員、年費(fèi)60美元的商家會(huì)員以及年費(fèi)120美元，返現(xiàn)2%的高級(jí)用戶卡（分個(gè)人及商家用戶）。Costco根據(jù)通貨膨脹率及市場(chǎng)情況對(duì)會(huì)員費(fèi)進(jìn)行不定期調(diào)整，個(gè)人會(huì)員每次調(diào)整幅度為5美金。與Costco類似的會(huì)員體系還有同為會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市的 Sam’s Club和BJ’s。

2018年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，Costco付費(fèi)會(huì)員數(shù)為5160萬(wàn)。根據(jù)美國(guó)人口普查Cesus的公開(kāi)數(shù)據(jù)，2018年美國(guó)家庭數(shù)量約為1億2759萬(wàn)，按一家持有一張Costco付費(fèi)會(huì)員卡來(lái)算，美國(guó)平均每10個(gè)家庭中會(huì)有4家為Costco的付費(fèi)會(huì)員。

會(huì)員增長(zhǎng)趨勢(shì)優(yōu) 高級(jí)會(huì)員占比提升穩(wěn)固

只有持會(huì)員卡或有會(huì)員陪同的家人、朋友，才可進(jìn)入Costco賣場(chǎng)消費(fèi)。高級(jí)會(huì)員人數(shù)占總付費(fèi)會(huì)員人數(shù)比例明顯提升，F(xiàn)Y2018年為37%。

由于Costco其盈利模式依賴其特有的會(huì)員制度，因此長(zhǎng)期的付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)是Costco的生存之道，尤其是高級(jí)會(huì)員的增長(zhǎng)(120美元會(huì)員費(fèi))。Costco的高級(jí)會(huì)員人數(shù)比例持續(xù)提升至FY2018的37%。因此由普通用戶與高級(jí)用戶的會(huì)員升級(jí)也是Costco獲得更多利潤(rùn)的關(guān)鍵因素之一。

90%會(huì)員續(xù)約率 累計(jì)忠實(shí)會(huì)員群體

Costco的目標(biāo)用戶為追求生活質(zhì)量且有穩(wěn)定消費(fèi)能力的中產(chǎn)階級(jí)家庭。中產(chǎn)階級(jí)家庭也是美國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)中占比最大的群體，這些家庭通常關(guān)注商品性價(jià)比，會(huì)定期采購(gòu)一家人需要的日常用品。

長(zhǎng)期以來(lái)，Costco依靠著優(yōu)質(zhì)的選品及優(yōu)惠的價(jià)格等服務(wù)獲得消費(fèi)者認(rèn)同，也為其奠定了超過(guò)90%的會(huì)員續(xù)費(fèi)率，同時(shí)全球續(xù)約率呈穩(wěn)定上升趨勢(shì)。

會(huì)員費(fèi)收入為企業(yè)盈利核心

完全以會(huì)員費(fèi)為導(dǎo)向，Costco將會(huì)員費(fèi)收入視作為企業(yè)盈利的核心。Costco成功走出了一條區(qū)別于傳統(tǒng)零售商靠賺差價(jià)為主的盈利模式之路。舍棄短期商品差價(jià)為主，追求長(zhǎng)期付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)。這種運(yùn)營(yíng)邏輯需要企業(yè)具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，將商品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，其次再優(yōu)化各個(gè)細(xì)節(jié)的購(gòu)物體驗(yàn)，不斷地吸引更多的消費(fèi)者加入會(huì)員體系。

公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，會(huì)員費(fèi)收入占凈銷售額的比例穩(wěn)固在2.2%左右，但會(huì)員費(fèi)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比整體水平小幅度下降，2014財(cái)年占比處于較高位置，達(dá)到75.4%，高出2018財(cái)年比例近5%。

主動(dòng)降低毛利率 用戶忠誠(chéng)度視為最重要指標(biāo)

商品作為Costco戰(zhàn)略閉環(huán)體系最關(guān)鍵的部分，Costco主動(dòng)降低毛利率，并希望通過(guò)超低的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的商品進(jìn)行引流確保其會(huì)員增長(zhǎng)。Costco毛利率接近11%，相比之下，沃爾瑪毛利率處于25%左右，Costco讓利消費(fèi)者，保持閉環(huán)戰(zhàn)略可持續(xù)。

增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘 自有品牌Kirkland持續(xù)走強(qiáng)

自有品牌是選品策略的延伸，順應(yīng)優(yōu)質(zhì)定價(jià)的定位。Costco自建品牌Kirkland，提供高質(zhì)量商品，自建品牌減少品牌溢價(jià)，進(jìn)一步擴(kuò)大低價(jià)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)CNN的數(shù)據(jù)顯示，Costco自有品牌Kirkland Signature的商品價(jià)格與國(guó)民品牌同品類商品便宜20%左右。

由于價(jià)格優(yōu)勢(shì)，自有品牌持續(xù)走強(qiáng)。FY2018的銷售額超過(guò)390億美金，較FY2017的350億美金增長(zhǎng)了11%。Kirkland對(duì)Costco營(yíng)收的銷售貢獻(xiàn)也呈現(xiàn)逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)，F(xiàn)Y2018占比28%。

Kirkland的選品原則為：具有市場(chǎng)空間、質(zhì)優(yōu)價(jià)低的產(chǎn)品。基于正確的選品策略，再加上限量SKU，為用戶創(chuàng)造價(jià)值和提升盈利能力之間找到平衡。選品會(huì)避開(kāi)服裝、化妝品等且復(fù)購(gòu)率不高的非標(biāo)品類，咖啡堅(jiān)果等健康食品易于儲(chǔ)存，是容易產(chǎn)生高復(fù)購(gòu)率以及形成利潤(rùn)空間的SKU。目前Kirkland已經(jīng)是全美銷量第一的健康品牌。

Kirkland一般采用OEM供應(yīng)模式，從設(shè)計(jì)、制造、出貨再到賣場(chǎng)銷售通常在一周內(nèi)完成，產(chǎn)品可以根據(jù)市場(chǎng)需求或個(gè)性化進(jìn)行改變。其他同類品牌的商品相比性價(jià)比特征強(qiáng)的Kirkland幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

生活服務(wù)配套有效為門店引流 強(qiáng)化商業(yè)生態(tài)圈

除了銷售商品之外，Costco門店還配有加油站、汽車維修、美食中心、藥店、眼科中心等其他生活服務(wù)配套，協(xié)同強(qiáng)化引流能力。以加油站為例，美國(guó)加油信息網(wǎng)站Gasbuddy顯示Costco的汽油價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)者中最低的，可以有效吸引客流量至零售門店。Market Force數(shù)據(jù)顯示，具備油價(jià)優(yōu)勢(shì)的Costco是最受美國(guó)人歡迎的加油站。Costco的商品銷售和其他服務(wù)配套相輔相成，構(gòu)建極具競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)生態(tài)圈。

生活配套服務(wù)業(yè)務(wù)收入占凈銷售收入比穩(wěn)固提升，呈現(xiàn)逐年穩(wěn)健上升趨勢(shì)。Costco在2018財(cái)年加油站數(shù)量達(dá)到567家，平均每十家Costco門店中七家設(shè)有加油站；同時(shí)加油站數(shù)量以每年大約5%的增長(zhǎng)速度(高于門店增長(zhǎng)速度)發(fā)展，持續(xù)鞏固加強(qiáng)Costco商業(yè)生態(tài)圈。

明星產(chǎn)品持續(xù)低價(jià)引流到店消費(fèi)

Costco美食鋪賣的一款熱狗十分暢銷，其套餐價(jià)格為1.5美元，包含可無(wú)限續(xù)杯的汽水，深受消費(fèi)者喜愛(ài)。自從上世紀(jì)八十年代開(kāi)始價(jià)格一直保持為1.50美元，目的就是以低價(jià)美味的明星產(chǎn)品吸引顧客到店，增加顧客到店消費(fèi)的頻率。店內(nèi)同為明星產(chǎn)品的自制烤雞的售價(jià)僅為5美金。

會(huì)員制和成本控制的護(hù)城河

Costco的銷售及一般行政管理費(fèi)用率處于10%水平，自FY2016后費(fèi)用率不斷優(yōu)化，最新財(cái)年費(fèi)用率低于10%，同比之下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪費(fèi)用率為21.9%。Costco的銷售及管理費(fèi)用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于整個(gè)零售行業(yè)平均值。

Costco采取一系列措施使運(yùn)營(yíng)費(fèi)用最小化，Costco費(fèi)用率低主要來(lái)自五個(gè)方面：1）自有物業(yè)占比高；2）選址大多在城市郊區(qū)，土地和租金成本相較低；3）倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)合二為一，貨品不拆直接上架；4）除了向潛在會(huì)員發(fā)送郵件以及向現(xiàn)有會(huì)員發(fā)送優(yōu)惠券之外，不使用廣告進(jìn)行營(yíng)銷；5）由于低SKU策略以及商品采用大包裝，門店理貨工作量小，人力成本減少。

在美國(guó)零售市場(chǎng)，與Costco同屬會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市的還有沃爾瑪品牌下的山姆士會(huì)員店Sam’s Club以及BJ’s。

自有物業(yè)占比高

自有核心物業(yè)，攤銷物業(yè)成本，不懼租金上漲對(duì)利潤(rùn)造成的侵蝕。2018財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，Costco全球共有762家門店，其中自有（自己擁有土地、建筑物所有權(quán)）店鋪數(shù)量達(dá)到605家，占比79.4%。在余下的157家租賃的店鋪中，106家門店是僅租賃土地，建筑物所有權(quán)歸屬Costco公司。

選址精準(zhǔn) 閉店率行業(yè)最低

Costco店面面積大約在1-2萬(wàn)平方米，多開(kāi)在郊區(qū)高速公路旁等租金成本較低的位置，遠(yuǎn)離市中心的選址利用了美國(guó)發(fā)達(dá)的汽車文化與完善的公路系統(tǒng)，在保證賣場(chǎng)可到達(dá)的同時(shí)降低用地成本。Bloomberg數(shù)據(jù)顯示，Costco在FY2018的租金費(fèi)率為1.90%，低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Walmart和Kroger。同時(shí)Costco成功的選址策略也保證了低水平的閉店率。FY2010至FY2018期間，Costco閉店數(shù)量總和為20家。

倉(cāng)儲(chǔ)和超市賣場(chǎng)合二為一 壓縮成本高效運(yùn)營(yíng)

賣場(chǎng)設(shè)計(jì)為倉(cāng)儲(chǔ)式，承擔(dān)部分倉(cāng)儲(chǔ)。Costco30%貨物由廠商直送門店，其他70%貨物由廠商送至中心庫(kù)，以原運(yùn)送棧板的方式進(jìn)貨并直接陳列，過(guò)程中Costco不拆包商品，直接上架，節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)面積時(shí)也減少了人力成本。數(shù)據(jù)顯示，Costco每千平方米用工12-14人，低于沃爾瑪20-24人水平。

在產(chǎn)品運(yùn)送方面，Costco商品從制造廠出貨后直接運(yùn)往Costco的自有配送中心，并且采用越庫(kù)配送法（Cross-docking）,即商品到了配送中心以后，不進(jìn)庫(kù)直接在站臺(tái)上向門店進(jìn)行配送，大大降低物流成本。

坪效及同店增速大幅領(lǐng)先

受益于大包裝銷售及倉(cāng)儲(chǔ)賣場(chǎng)合二為一的購(gòu)物場(chǎng)景，Costco在2018財(cái)年的坪效為每平方英尺1300美金，約為Kroger的兩倍，沃爾瑪?shù)乃谋叮@著高于行業(yè)整體水平。

Costco同店銷售額增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先行業(yè)，保持在較高水平，主要是源于Costco擁有持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)的能力，以此提高消費(fèi)者的購(gòu)物頻率進(jìn)而帶動(dòng)同店增長(zhǎng)。

電商業(yè)務(wù)初顯成效 保持競(jìng)爭(zhēng)力

從2016年開(kāi)始，Costco進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，相繼推出了各種舉措來(lái)推進(jìn)Costco在線銷售的增長(zhǎng)，且價(jià)格在電商平臺(tái)中具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。公司還大力拓展了在線業(yè)務(wù)，并推出線上下單線下取貨的服務(wù)（click-and-collect）。2017年，Costco推出Costco Grocery的服務(wù)，為用戶提供兩日送達(dá)服務(wù)，目前已有500個(gè)不易腐的雜貨類SKU可以進(jìn)行兩日達(dá)服務(wù)。與此同時(shí)，Costco與超市物品快送公司Instacart的合作，目前大約有1700個(gè)SKU可以在多個(gè)美國(guó)城市享受免費(fèi)(訂單35美金起)的當(dāng)日送達(dá)服務(wù)。

2018財(cái)年Costco的電商業(yè)務(wù)銷售額占比為4%，公司管理層表示電商業(yè)務(wù)將會(huì)是公司的必要組成部分，其線上占比份額有望進(jìn)一步提升。

Costco對(duì)中國(guó)零售企業(yè)的深遠(yuǎn)意義

Costco在中國(guó)：先線上 后線下

Costco對(duì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)比較謹(jǐn)慎， Costco在天貓國(guó)際商城的運(yùn)營(yíng)的五年內(nèi)，通過(guò)天貓運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，做出精準(zhǔn)的消費(fèi)者畫像，為線下開(kāi)店做好準(zhǔn)備，所以線下開(kāi)店進(jìn)程緩慢，但其在天貓線上的五年表現(xiàn)成績(jī)優(yōu)異。2014年，Costco登陸天貓國(guó)際，由線上進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，商品由臺(tái)灣倉(cāng)運(yùn)往內(nèi)地。靠會(huì)費(fèi)盈利的Costco并未將付費(fèi)會(huì)員制帶到線上，而是靠零售價(jià)與進(jìn)貨價(jià)之間的差價(jià)獲利。Costco海外官方旗艦店每年雙11都在天貓國(guó)際銷售額Top10中位居前列，店鋪SKU從最初的幾十種擴(kuò)展到400多種，覆蓋品類涵蓋零食、葡萄酒、保健品、母嬰等，最暢銷的幾款產(chǎn)品包括自有品牌Kirkland綜合堅(jiān)果等總銷量都在數(shù)十萬(wàn)量級(jí)。

2019年，Costco在中國(guó)首家的門店將在年中之前落定上海，位于康新公路秀浦路路口東北角，城市外環(huán)線浦東段的兩側(cè)，占地面積將達(dá)到近2萬(wàn)平方米。從選址來(lái)看，Costco一貫采用了其偏遠(yuǎn)選址，但緊沿高速的策略。

閉環(huán)戰(zhàn)術(shù)體系構(gòu)成良性循環(huán)

Costco通過(guò)低價(jià)優(yōu)質(zhì)的商品以及長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的會(huì)員制度作為企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，打造閉環(huán)戰(zhàn)術(shù)體系并不斷鞏固，追求長(zhǎng)期會(huì)員增長(zhǎng)。從Costco不斷壯大的發(fā)展歷程可以得出結(jié)論：超市作為生活品零售的主要渠道，擁有全面的商品以及主動(dòng)壓低價(jià)格去吸引顧客，運(yùn)用口碑效應(yīng)提升自身品牌的知名度，等到具有足夠多的客戶之后，將忠實(shí)的客戶群作為籌碼來(lái)獲取更高的議價(jià)權(quán)，與上游供應(yīng)商獲得更低價(jià)的商品，來(lái)吸引更多的客戶形成一個(gè)良好的商業(yè)循環(huán)。

Costco對(duì)中國(guó)零售的啟示

隨著Costco等外資超市進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，他們的品類結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)邏輯可供中國(guó)實(shí)體零售業(yè)進(jìn)行參考。

低SKU類似于嚴(yán)選模式具有價(jià)值：每類商品只有2-3種類選擇，門店站在消費(fèi)者的角度已經(jīng)為目標(biāo)用戶做了一層篩選，挑選出同類商品的性價(jià)比優(yōu)的品牌，解決了顧客購(gòu)物時(shí)再去甄選商品的問(wèn)題，減少了顧客的時(shí)間成本。嚴(yán)選模式方便消費(fèi)者更好的選擇，提升購(gòu)物效率，提升用戶粘性，同時(shí)助力門店的周轉(zhuǎn)以及運(yùn)營(yíng)效率。

發(fā)展其他服務(wù)配套 完善生態(tài)商業(yè)圈：Costco的付費(fèi)會(huì)員不僅僅可以享受店內(nèi)商品的優(yōu)惠，還能享受加油站、汽車維修、美食中心、藥店、眼科中心等其他生活服務(wù)配套。目前國(guó)內(nèi)商超除了美食中心、熟食鋪外幾乎沒(méi)有其他生活化服務(wù)配套。發(fā)展生活化服務(wù)，使商品銷售和其他服務(wù)配套相輔相成，協(xié)同強(qiáng)化引流能力，是增加門店流量以及提升粘性以及構(gòu)建極具競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)生態(tài)圈的重要因素。

提升自有品牌占比 堅(jiān)實(shí)壁壘：自有品牌通暢具有高盈利能力。目前中國(guó)零售商自有品牌占比低于西方零售商。國(guó)內(nèi)頭部商超永輝超市、家家悅、永輝超市名下的自有品牌銷售占比在10%左右，對(duì)比零售標(biāo)桿Costco，自有品牌仍需提升占比提升零售商自身品牌知名度，進(jìn)一步提升利潤(rùn)率。

會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式超市在中國(guó)

相比在國(guó)外受消費(fèi)者追捧的勢(shì)頭，會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市并不是中國(guó)零售發(fā)展中的的主流業(yè)態(tài)。而倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員式業(yè)態(tài)始終沒(méi)有在中國(guó)找到快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式。分析過(guò)后，我們發(fā)現(xiàn)以下導(dǎo)致其原因的以下因素：

1）入場(chǎng)門檻過(guò)高：由于中美消費(fèi)習(xí)慣不同，中國(guó)消費(fèi)者還沒(méi)有培養(yǎng)先付費(fèi)辦會(huì)員才能購(gòu)物的消費(fèi)意識(shí)。200~500元的會(huì)員年費(fèi)門檻將除了具有穩(wěn)定收入且消費(fèi)能力強(qiáng)的的中產(chǎn)階級(jí)家庭之外的消費(fèi)群體拒之門外。

2）賣場(chǎng)地址的差異化：美國(guó)家庭駕車去采購(gòu)的習(xí)慣并不適用于多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者，就近購(gòu)物仍是大多數(shù)國(guó)人的采購(gòu)方式;

3）運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)過(guò)高：美國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)超市由于坐落城市郊區(qū)，從租金到建筑成本、土地成本等相較于中國(guó)低;

4）中國(guó)小商品批發(fā)市場(chǎng)完善：對(duì)有批量購(gòu)買商品的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，批發(fā)市場(chǎng)和小商品市場(chǎng)足以滿足他們的需求并以養(yǎng)成習(xí)慣；

5）大多物業(yè)不能滿足開(kāi)店需求：由于會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市的業(yè)態(tài)屬性，龐大數(shù)目的停車場(chǎng)以及建筑物、土地方面的硬件要求讓物業(yè)難以滿足開(kāi)店要求。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在中國(guó)尚未得到快速發(fā)展，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)。而此類業(yè)態(tài)低毛利的屬性，規(guī)模上很大程度上決定了采購(gòu)成本、物流成本等，生存空間遭到擠壓。

Costco會(huì)員對(duì)比 Amazon Prime

傳統(tǒng)零售商Costco與電商Amazon在付費(fèi)會(huì)員制度上有本質(zhì)區(qū)別：Costco完全以會(huì)員費(fèi)為導(dǎo)向，以長(zhǎng)期得會(huì)員增長(zhǎng)為目標(biāo)，將會(huì)員費(fèi)收入作為企業(yè)盈利的核心。而亞馬遜的會(huì)員權(quán)益則是獲得優(yōu)質(zhì)的商品、全面的服務(wù)。同為付費(fèi)會(huì)員制，而Amazon Prime會(huì)員與Costco的差異在于Prime會(huì)員最后的目標(biāo)還是在于商品，盡管會(huì)員費(fèi)貢獻(xiàn)了不小利潤(rùn)（2018年Q4占比5%），但會(huì)員體系下更多的附加服務(wù)是為了更好地賣出亞馬遜平臺(tái)經(jīng)營(yíng)的商品。官網(wǎng)顯示，年費(fèi)119美元的Amazon Prime有諸多功能免費(fèi)兩小時(shí)到貨，音樂(lè)視頻、照片（無(wú)限量存儲(chǔ)照片）、免費(fèi)下載Kindle電子書等等。JP Morgan的數(shù)據(jù)顯示，這個(gè)119美元的年費(fèi)會(huì)員價(jià)值約784美元。

在收入和人口構(gòu)成方面，Costco會(huì)員和亞馬遜用戶非常相似。根據(jù)Moffett Nathanson的數(shù)據(jù)顯示，57%的Costco會(huì)員同時(shí)也是亞馬遜的Prime會(huì)員。

中國(guó)傳統(tǒng)零售商的會(huì)員制探索進(jìn)程

近年來(lái)，隨著付費(fèi)會(huì)員制的出現(xiàn)，中國(guó)商超在付費(fèi)會(huì)員模式上持續(xù)探索著，但目前國(guó)內(nèi)消費(fèi)零售的購(gòu)物渠道多，同時(shí)各個(gè)渠道在商品上存在嚴(yán)重的同質(zhì)化，商品不能構(gòu)成強(qiáng)吸引力，還未能將優(yōu)質(zhì)用戶形成較強(qiáng)的綁定效應(yīng)，但付費(fèi)會(huì)員制趨勢(shì)良好，有望在中國(guó)實(shí)現(xiàn)大眾化。

會(huì)員制對(duì)零售電商的意義

在現(xiàn)階段線上流量紅利枯竭。QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，2018 年底，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶規(guī)模達(dá)到11.3 億， 2018 全年凈增僅 4600 萬(wàn)，同比增速已放緩至5%以下，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體用戶規(guī)模增幅持續(xù)收窄。在此背景下，推出優(yōu)惠力度大的付費(fèi)會(huì)員制度能留住更多用戶，為用戶提供較多優(yōu)惠條件之余，更能有效地刺激消費(fèi)，通過(guò)長(zhǎng)期的目標(biāo)運(yùn)營(yíng)，留存優(yōu)質(zhì)高忠誠(chéng)度用戶。

國(guó)內(nèi)大多數(shù)電商平臺(tái)推出的會(huì)員制度在形式上效仿的是Amazon Prime。阿里的付費(fèi)會(huì)員制，不同于京東和亞馬遜，88VIP跳出了零售的眼光，企圖突破純零售會(huì)員模式，以更大的生態(tài)模式推動(dòng)付費(fèi)會(huì)員。對(duì)于幾乎擁有最全消費(fèi)項(xiàng)目的平臺(tái)阿里來(lái)說(shuō)，通過(guò)會(huì)員制模式將消費(fèi)者在吃喝玩樂(lè)游購(gòu)?qiáng)史矫嫒吭诎⒗锲脚_(tái)完成消費(fèi)，提高平臺(tái)粘性是其目的。