社區生鮮在中國的興起并非偶然，除了支撐社區生鮮發展的本土土壤外，其實在外部也是有“參照”、借鑒對標對象的。

借鑒主要來自于日本，如果仔細觀察，會發現很多本土社區生鮮企業與日本永旺的社區生鮮食品超市MY BASKET，有一些相似處。

甚至可以說，永旺MY BASKET是社區小型生鮮食品連鎖超市的“鼻祖”。

基于此，《商業觀察家》專程從日本邀請日本永旺MY BASKET代表取締役社長古澤康之，赴中國參加2019中國生鮮零售大會，做MY BASKET的日本市場實踐專題分享。

以期能從頂層一手解讀、還原MY BASKET。

它躺過的坑、成功的必備因素、為什么能盈利、對于中國的適用性，以及它的價值創造。

通過這些希望能為陷入迷茫的中國社區生鮮業界帶來啟示。

而為更好了解日本永旺MY BASKET，下面，《商業觀察家》也轉載旅日零售研究者與愛好者李雪早前關于永旺MY BASKET的解讀文章。

日本早于中國出現了“食品超市小型化”的趨勢，尤其在東京等大城市。從2005年永旺推出第一家面積如便利店大小的“MY BASKET”（中文譯：我的籃子）開始，丸悅、稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200以下的超市。而在此之前，賣場面積最小的食品超市也要在500左右。

在這里，我們將這一類便利店大小、并具備生鮮基本功能的超市稱為“超小型生鮮超市”。為何日本會出現超小型生鮮超市？其背景主要有以下幾個方面：

（1）東京都內的生鮮功能不完善。由于地價成本高，東京的便利店較多，而超市相對較少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月數據顯示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，綜合超市124家。

（2）人口的都心回歸與老齡化的影響。雖然日本全國人數在減少，但東京都的人口從2010年到2020年預計將增長1.4%，都心23區將增長2.3%。（醫療、生活便利性等方面考慮）

（3）老齡化的影響。目前東京都65歲以上人口比例已達到23.3%。超市不足讓老年顧客無法就近購物，致使一些地區出現了“購物難民”、“購物沙漠”的現象。

（4）人口結構與消費習慣的變化。上班女性和單身人口增加，小家族化、未婚、晚婚現象普遍，消費者越來越希望縮短在購物所花上的時間。

在這樣的大環境下，超小型生鮮超市希望通過對近鄰區域的覆蓋，完善城市內便利店所欠缺的生鮮功能。

圖片來源：ac-illust.com

但生鮮商品對鮮度、品質管理要求高，且易產生損耗；并且作為日常食材，需要價格“親民”。而東京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鮮超市要生存和盈利是非常不易的。

在日本的超小型生鮮超市中，已成規模并盈利的是永旺旗下的MY BASKET。截至到2017年12月，MY BASKET已開出722家門店，其中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億左右，相當于首都圈郊區開店的八百幸超市的一半。

為何永旺會推出超小型生鮮超市？MY BASKET具體采取了怎樣的運作方式？MY BASKET對我們的超小型生鮮超市的發展有哪些參考意義？

永旺的都市布局戰略

永旺在1980年代以后，一直以“郊區型購物中心”作為經營的重點。然而，隨著人口的都心回歸和郊區購物中心的發展放緩，永旺在2014-2016年度的中期發展規劃中，提出向“亞洲”、“數字化”、“老年顧客”和“城市”轉型的目標，并作為其今后發展的4大支柱。

而MY BASKET正是永旺向“城市”轉型中的重要力量。日本首都圈的人口密度大，而永旺的門店卻相對較少。如果MY BASKET的“超小型生鮮超市”模式成功，永旺將在城市商圈找到新的發展動力。于是，永旺把MY BASKET定位于“戰略小型店事業”，鎖定首都圈的上班女性、單身人群和老年顧客，嘗試低成本、規模化的開發與運營。

MY BASKET的經營模式

2005年末，永旺在橫濱市保土谷區悄然開出了第一家MY BASKET，新井町店。這里曾是一家藥妝店，賣場面積150左右。次年3月，在相隔200米的地方開出了第二家MY BASKET，千丸臺團地前店。

隨后，永旺在東京都也開始了MY BASKET的實驗。但最初幾年發展緩慢，到2009年2月，門店數只有29家。但在2009年的業績發布會上，永旺的岡田元也社長宣布：經過3年的試驗，MY BASKET已實現了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低價）的經營模式，今后將加大開店速度。之后，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。

MY BASKET的門店數量

（2009-2017年）

注：2017年2月的門店數為預估值。

2012年9月，永旺以2億日元的資本金，正式成立全資子公司，獨立運作MY BASKET，總部設在千葉。雖然盈利的門店較多，前期投資、開店成本高，直到2013年上半財年，才實現盈利。

開店策略

MY BASKET的開店策略有以下幾個特點：

（1）低成本物業。選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別便利店、藥妝店、蔬果店、音像店等退租后的空置物業，租金成本較低；

（2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000戶家庭，能占到其15%的份額，門店基本就可盈利；

（3）集中開店。比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積約59.5 km，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9 km就有一家店。大田區是目前門店密度最高的區域，通過集中開店，提升知名度，降低單店的物流成本。

低成本物業、小商圈、集中并快速開店，可以說是MY BASKET在低價較高的城市市場得以生存的前提。

顧客特征

MY BASKET來店顧客中，60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白面包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以后，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。

賣場布局

MY BASKET的面積大多在150-250。根據《食品商業》對初期50家門店的調查，MY BASKET的平均占地面積約185，平均賣場面積約148，后倉面積約37。賣場布局受物業條件限制，門店之間差異較大。

一般蔬果多陳列在入口，然后是需求較大的中食（帶回家直接吃，不用烹飪的食物），之后是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在里側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。

MY BASKET西早稻田一丁目店的布局圖

商品結構

MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費占比大的商品。并且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以滿足消費者對生鮮的日常所需。

由于自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數占比40%，銷售額占比50%，門店整體銷售占比也在30%左右。

另外，MY BASKET還根據商圈特征和顧客需求調整商品結構。從各品類的銷售占比上看，生鮮＋日配共占30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨占5-10%。

蔬果

入口處陳列水果，體現季節感，應季品種較全，但沒有果切品項。蔬菜約50個單品，包括常用食材和部分季節商品。價格帶以98日元為主。由于周轉率高，商品鮮度較好。

腌制過的切片或冷凍的干貨較多，少量的生魚采用真空包裝的形式。價格帶以398日元為主。鹽干、腌制共40個單品左右。

水產冷凍有7個單品，與其他冷凍食品一起陳列在立體冷柜里。冷凍食品共6尺7層55個單品。

精肉共16個單品，價格以300日元以下為主，使用部位比較集中。面向單身顧客的小包裝和兩人份包裝較多。

由于陳列面積有限，水產與精肉陳列在一組6尺8層的冷柜中，上4層是水產，下4層是精肉。

日配具有較強的集客能力，因此品項數較多。15尺7層的冷柜，陳列了豆腐、納豆、腌菜等106個單品。以自有品牌Top Valu的商品為主。

日配的重點商品采用“單品大量陳列”的方式。比如，高復購率的豆腐和納豆用了6尺3層冷柜，共10個單品，雞蛋用了3尺3層冷柜，共5個單品。

共用約400個單品。其中自有品牌Top Valu的冷凍商品、冰淇淋、乳飲料、面包、甜點、乳制品共約40個單品，占10%左右。

米飯類的基本品項是（1）298日元、398日元的便當、（2）100日元、200日元左右的飯團組合或壽司。（3）98日元左右的飯團。共約30個單品，其中一半是飯團。另外，袋裝沙拉、煮物、油炸等中食商品約有50個單品。（2017年）

價格帶普遍低于便利店，298日元的便當主要面向女性和老年顧客，398日元的加量便當主要面向男性顧客。

一般采用4尺的多層冷柜，以14℃的冷柜進行低溫管理，如果附近有辦公樓或工場，則采用8尺冷柜。消費期限大多是當天23點或24點，部分商品到第二天。

調料是超市與便利店競爭的重要差異化品類。因此，MY BASKET集中了最常用的小類和重點單品。如湯汁類2層、素面類3層，干蔥花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增湯等品項也十分豐富。奶黃醬、沙拉醬從148日元到398日元，共24個單品。

酒類部門的總陳列面約85尺。其中啤酒約占33%，燒酒約占25%，清酒占11%。紅酒約30個單品，滿足消費者在家喝酒的需求。

日用雜貨品項較全，包括文具、日用品和寵物食品等。

降價銷售

精肉、水產、日配、冷凍干貨等商品臨近保質期時采取一律降價30%（打七折）的方式。但對米飯類（便當、飯團）和三明治等中食類商品一般不會打折銷售。

物流配送

MY BASKET的物流配送利用了永旺超市業務的物流體系，配送和訂貨單位也與Jusco和Max Valu基本相同。配送次數上，精肉、鮮魚、日配品、部分米飯類一天兩次，分別上午和下午到店。蔬果和面包單配。

由于生鮮的鮮度難以控制，MY BASKET的水產和部分蔬菜都采用了真空包裝或腌制等保存時間較長的加工方法，并且集中到加工配送中心（Process Center：PC）進行加工。

目前，生鮮加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，為提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式啟動了川崎專用物流中心。

門店運營

MY BASKET目標銷售利潤率設定為5%。如按食品超市的運營標準來看，日均銷售額達不到100萬日元，是很難盈利的。但MY BASKET通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現盈利。

首先，在賣場業務方面，簡化作業內容。比如，飲料和啤酒使用便利店常用的可從后方補貨的冷柜；紙盒包裝的牛奶/飲料連箱直接陳列到貨架上；部分水果、蔬菜用轉運箱直接陳列等。這樣，減輕了店員在商品管理和補貨等上的負擔。

大部分商品的訂貨都采用永旺的自動補貨系統（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式。門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等。

其次，由于作業內容減少，MY BASKET門店的人員配置也大大降低。一般只有兩名正式員工-1名店長、1名助理（由于開店速度快，助理多作為店長候補）。其余人員全部是兼職工或小時工，約30人輪班。

開店前后，由于上貨、補貨業務較多，需3名員工上崗，其余時間基本只有兩名員工。門店一般配備2臺收銀機，日銷售超過100萬日元的門店配3臺。

由于開店區域比較集中，從2011年開始，MY BASKET實行“1位店長同時管理2家以上門店”的方式，以降低管理成本。

MY BASKET與便利店的成本比較

通過與便利店的比較，更能看出MY BASKET如何實現低成本運營。比如：便利店選址重視客流和門面寬度，MY BASKET即使入口較窄的縱深房型也可開店。并且，MY BASKET受選址限制小，保證金和押金較低，初期投入只有便利店的60%左右。另外，不推行24小時營業，無附加服務和店內加工，也大幅降低成本。

便利店通常靠“新商品”和“便利服務”來實現集客，而MY BASKET作為日常購物的超市，通過“相對豐富的生鮮和日配品項”、“就近的地理位置”、“實惠的價格”吸引顧客來店。

便利店以提供“便利”為主，基本不會打折降價銷售。而并且，MY BASKET依靠永旺的供應鏈，是價格價格線與標準食品超市持平，甚至更低。由于MY BASKET與便利店實現錯位經營，即使門店開在便利店的旁邊，依然能夠生存下去。反而，MY BASKET開業后，周邊便利店倒閉的情況卻更常見，尤其像羅森100等經營生鮮品項的便利店。

MY BASKET門店的平均固定成本，初步計算每月大約200-230萬日元，包括：

• 租金成本：按7000-8000日元/坪（1坪＝3.3）計算，40-50坪的門店每月大約30-40萬日元；

• 人工成本：營業時間17個小時，前后另加30分鐘，共計18個工時。每小時2名員工上崗，每個月共1080個工時（其中正式員工180工時、兼職工/小時工900工時）；

• 水電費等其他費用。

兼職工/小時工的工作時間段與薪資

（學藝大學東口店）

中國超小型生鮮超市的時代

超小型生鮮超市MY BASKET的經營特征可歸結為以下幾點：

（1）目標鎖定社區小區域，做半徑300-500米以內顧客的冰箱；

（2）通過生鮮必需品等“超市”的商品結構和低價格吸引顧客來店；

（3）為緩解成本壓力，采用門店與人員配置的低成本運營；

（4）利用母公司永旺的供應鏈，強化生鮮加工品，從門店剝離加工功能。

當然，MY BASKET也存在著一些問題。比如，生鮮品項僅限于基本品；不能很好的平衡缺貨和損耗；商品結構偏重自有品牌；雖有應季商品，但賣場整體變化不明顯，容易使購物頻率高的顧客感覺單調乏味等等。

在告別大賣場的時代以后，中國近幾年雖然出現了餐飲火爆，外賣大增的趨勢，但從飲食文化和消費者的健康角度來考慮，生鮮還是有著剛性需求的品類。

以前在大賣場購買菜，賣場內就要繞上幾百米，稱重收銀排隊，晚高峰又容易堵車，下班-購物-做飯整個流程下來，可能要花上幾個小時。

如果消費者可以“徒步來店”，以“實惠的價格”、“快速購買”到“品質好”的“生鮮基本品項”，相信超小型生鮮超市會有很大的發展潛力。“省時、省事”，讓消費者的生活變得更加便利。

超小商圈競爭的時代，需要超小型的生鮮超市。