5月底，作為京東7FRESH業務負責人首次對外亮相后，王敬就很少出現在公眾視野范圍，非常低調。但是，由他帶領下的京東7FRESH，依然是業內關注的焦點。

在兩個多月前的那場發布會上，京東7FRESH首次宣布超市業態全面升級為MSSM（Meal Solution Supermarket），即餐食解決方案超市。作為業態升級后的首家超市，京東七鮮美食生鮮超市北京首創奧特萊斯店也正式亮相。

按照京東7FRESH的規劃，升級以后的七鮮超市，將作為京東7FRESH業務之一，與京東生鮮及其他創新業態并行，作為前臺去更有效地洞察客戶需求，從而更好地服務客戶。同時，還將著力打造技術、供應鏈等中臺能力，為前臺多元化的零售業態進行鏈接和賦能。

外界關注的焦點在于，提出要全場景、全渠道、全時段覆蓋，以及與線下零售企業深度協作的7FRESH，面對這樣一個龐大且復雜的工程，京東7FRESH該如何打好手中的牌，贏得市場。

作為深耕零售行業二十余年的行業老兵，王敬履歷頗豐，曾任物美集團高級副總裁、羅蘭貝格合伙人、華潤萬家首席運營官等企業高管，他深知零售行業的艱辛以及取得成功的奧秘。

王敬信奉“長期主義”這一人生哲學。在他看來，做零售沒有捷徑，戰略制定要有長遠眼光，并且要堅定地予以執行，做一個長期主義者。相較于零售業熱衷的跑馬圈地模式，王敬更看重單店盈利能力，他認為，零售沒有新舊之分，其本質一直都是成本、效率、體驗，只有跑通單店盈利模型，業務才能夠持續發展。

在對外談及京東7FRESH的戰略落地效果時，王敬顯得很有信心：“經過持續優化，京東7FRESH七鮮超市平均開業1.5年可實現盈利，坪效是傳統線下超市的3倍，這足以證明7FRESH的業務戰略是正確的。我們保持開放的心態，未來非常希望能與行業零售企業深度合作，推進零售全行業發展。”近日，京東7FRESH業務負責人王敬接受CCFA旗下《連鎖》專訪，對7FRESH的發展戰略進行了深入解讀。以下為部分訪談實錄：

全新戰略

《連鎖》：今年5月，京東7FRESH發布了最新業務戰略，宣布對超市業態升級，從生鮮超市向餐食解決方案超市（MSSM）轉變。做出這一轉變主要是基于哪些考慮和判斷？

王敬：MSSM，其實就是Meal Solution Supermarket，我們叫餐食解決方案超市。其實在近15年全球零售業態的發展變化中，有一個比較重要的趨勢，就是從傳統的標準型超市，轉型到生鮮超市，再到現在的美食解決方案超市。

我很認同首都經貿大學陳立平教授在一篇文章里所提到的，“人口結構、家庭結構、消費行為變化成為觀察這個行業發展最重要的變量因素。”美食解決方案超市這一潮流的出現，其實是基于這幾個因素。

事實上，隨著中國的老齡化，以及中國年輕人的餐飲習慣的變化，在家做飯這件事正在減少，人們在家做飯的方式也發生了變化。這其實和日本市場提出來的“內食”、“中食”、“外食”這三個概念是一樣的。

所謂內食是指超市傳統的生鮮四品——菜果肉魚。中食則包括主食廚房、熟食、加工、半加工食品等解決方案。外食實際上就是所謂的堂食。現在的趨勢就是，內食在減少，中食和外食在增加。

所以，我們要做未來的超市，就要迎合未來消費者的結構變化。這是很自然的一個思考，并不是說我們一定要把餐飲和超市結合在一起，而是基于消費者本身的變化，為消費者提供餐食解決方案。

《連鎖》：七鮮超市中，內食、中食，以及外食的銷售比例是多少？和升級前的7FRESH相比，有哪些變化？

王敬：目前七鮮超市的內食部分，菜果肉魚占比較大，這一部分加上奶乳制品的占比將近50%。中食部分的占比也比較大，我們期望未來中食部分的占比能夠超過10%。外食部分，包含了烘焙、自營餐飲和聯營餐飲，全部加在一起，目前比例大概有20%左右。和升級的門店前相比，我們主要加大了中食、外食的品類，接下來四個月內，我們還會繼續加大中食的比例。

在我看來，零售首先就是洞察，我們要洞察消費者的變化，不斷去調整自己的產品和業態關系。同時，我們會持續關注內食、中食以及外食的比例關系，不斷去調整自己的門店，去適應這種比例關系。

《連鎖》: 除了七鮮超市，7FRESH未來還將陸續推出“七鮮生活”、“七范”等超市創新業態，能否透露一下這兩個業態的發展情況和拓展計劃。

王敬:“七鮮生活”定位于社區市場，“七范”則是以寫字樓為核心。美食解決方案超市是我們的整體業態定位。只不過，消費者在社區的訴求，和在區域中心的訴求，城市中心區的訴求不太一樣。

在社區，消費者的購買頻率會很高，但他可能需要更簡化的解決方案，所以我們著重從解決方案來布局，不僅僅是一個內食結構，而是內食、中食、外食相結合。例如，由于社區店是固定型流量結構，所以外食銷售占比不會太高，內食和中食的占比更高。而在區域中心，七范超市這一業態的外食占比就會更高一些。

在今年四季度，“七鮮生活”、“七范”這兩個新業態就會呈現在消費者面前。今年還是實驗期，如果成功的話，接下來我們也會加快這兩個業態的發展。

此外，7FRESH將會推出多種針對不同場景、不同客戶、不同時段需求的超市創新業態，實現對消費全場景、全渠道、全時段覆蓋，這也是業態創新的一個重要本質。

《連鎖》：七鮮超市升級后，目前效果如何？能否有具體數據可以透露？

王敬：因為目前調整才幾個月，時間還不長，我們希望做個長期主義者。因此在戰略上，我們會更清晰，著眼點更長遠，對戰略的堅持也更專注。

在基于跑通單店模型的角度上，我們下的功夫比較大。現在我們已經找到了成本優化和商品組合的方向，而且在局部試點中。目前我們的坪效遠遠超過傳統零售2到3倍左右。

我認為，一個業務模式是否成功，肯定還是看它的盈利和可持續發展情況。因此，我們還是要從原點出發，回到商業的本質，跑通單店盈利這個模型。

《連鎖》：您之前也提到過，7FRESH在北京開業時間超過1.5年的門店可實現盈利。

王敬：這是我們目前追求的一個比較重要的目標。從現在來看，1.5版迭代的產品，應該都可以做到。因為剛開始做1.5版，估計到明年上半年，我們就會推出2.0版門店。2.0版門店在消費者溝通、設計體驗等方面，都會更自然。相對來講，當時1.5版的調整還稍微倉促一點，但效果已經能看得出來。1.5版超市的盈利速度比原來傳統1.0版的盈利速度更快。

《連鎖》：目前7FRESH線上和線下的銷售占比情況是多少？

王敬:將近50%，我們不會過于追求線上的銷售占比，也不會強求消費者一定要在現場購物，而是給消費者一個更大的自由選擇的權利。

TO B合作

《連鎖》：TO B方面，7FRESH接下來還會與線下零售企業深度合作，主要是從哪幾個方向入手？

王敬:可以這么理解，首先，我們是在建立場的優勢，進行多業態布局，這是一個比較重要的策略。其次，我們采用協作戰略，全面開放技術、供應鏈和運營能力。我們還是希望通過協作，跟整個行業合作，用非常開放的態度。所以，這是一個TO B TO C的業務模型。我們希望能夠在前期的場的構建中，將業態規劃、供應鏈、技術三者相結合，形成一個統一的產品，也就是顧問式解決方案的服務，提供給客戶。

《連鎖》: 通過跟B端客戶溝通，他們急需解決的問題或者面臨的痛點是什么？

王敬:其實零售行業永遠沒有變化，我認為，在這個行業有三個重要元素，第一個就是業態創新，第二個是供應鏈重組，第三個就是渠道變革。這三個方面，對于任何零售企業來講，包括我們，都是最關鍵的三個元素，也都有痛點。

首先，在業態創新上，是不是能創建更新的業態，適應今天的消費者和未來的趨勢。這就是業態規劃能力。在這方面，我們和客戶之間，有非常多的合作。從目前了解的情況來看，有50~60%以上的企業，對這一方面有很大的需求。第二，就是供應鏈重組。第三，就是渠道變化，渠道變革，目前中國線下零售企業的全渠道化率不到5%。因此，我們提供的整個解決方案，也就是顧問式解放方案，就是把這三個點結合在一起。

《連鎖》：在供應鏈方面，7FRESH的發展重點以及優勢是什么？

王敬:我們今年會在兩個供應鏈上，加大資源投入。

首先是垂直供應鏈方面，也就是產品溯源、原產地類型的供應鏈，以內食為主的供應鏈。現在7FRESH 整個業態的供應鏈跟京東生鮮的供應鏈都是統一的。以七鮮超市選品為例，店內超過80%的產品來自協同供應鏈體系，可以說是精準擇取、優中選優，不僅提高消費者購買效率，也提升運營管理效率。

第二，在研發供應鏈上，做重大投入，投入研發資源，組建研發部門，研發供應鏈中臺。所謂研發型供應鏈，你可以理解餐飲產品的標準化的過程。它要有研發，有產品，有工藝轉換，有工廠加工等等，供應鏈鏈條相對較長。在這方面，我們也有一些優勢。例如京東生鮮供應鏈和一些餐飲企業有比較好的合作。今年我們會重金投入研發供應鏈，我親自帶團隊在做這件事。

未來發展

《連鎖》：目前看來， 7FRESH的發展重心還是在C端業務上，但未來幾年，是否會更偏重于發展B端業務。

王敬:應該算是雙輪驅動。因為一方面，我們還是要去開店。另一方面，還是要通過顧問式的解決方案，為市場來提供服務。中國的存量市場很大，大家還是一起把事做好。

《連鎖》：未來一兩年，線下門店拓展計劃以及7FRESH的發展重心分別是什么？

王敬:我們并沒有提出一個具體的，或是巨大的開店目標，但是也有幾個發展重點。

首先，在集中區域開店，我們更強調在京津冀或者其他重要的戰略區域開店。其次，在一個城市形成多業態的布局。第三，從門店數來看，我們強調在自己所覆蓋的市場和區域內，做成區域領先。我們會基于這幾個策略來制定我們的開店計劃。

在未來一兩年，7FRESH首先還會開店擴張。其次，進行全渠道多業態布局。第三，打造垂直和研發供應鏈，這很重要。第三，跟行業的企業合作，一起創造一些比較好的合作標桿。

行業發展

《連鎖》: 您怎樣看待社區商業，現在大家都在做小業態。

王敬:我認為，社區商業在中國始終面臨著比較高的成本結構和租金成本壓力。其次，它肯定要在成本結構和毛利率之間去尋找平衡。我個人理解，如果在社區做傳統的生鮮超市，或者說標品超市，可能很難做成。我們有自己的一套想法，就像之前提到的，不管我們做什么業態，我們都是meal solution，還是著重從解決方案來布局。

《連鎖》：如何看待目前國內商超的轉型？比如業態創新、全渠道發展等方面。

王敬:在業態創新、供應鏈重組上，國內整個超市行業發展得較慢。但在渠道變革上，得益于互聯網科技發展，中國零售業走得比較快，不管是電商還是如今的全渠道零售，可以說走在了全球前列。但是我們也注意到傳統零售企業的全渠道化還不到5%，在這方面，至少應該達到20%～30%的比例。

過去五年，大家談論渠道比較多，很少專注到本質，比如業態產品，如何適應消費者變化？應該怎么去塑造、構建場的能力？所以，我認為現在零售業和零售商們應該把注意力集中在業態創新和供應鏈的變革上。