上世紀90年代我在巴斯夫時，曾經作為項目經理負責公司的ERP系統實施，當時公司選用的是SAP R/3產品，且SAP R/3所有模塊一次實施到位。此次實踐鍛煉了我以端到端的角度去思考業務問題，并知道如何把業務與系統整合起來。很榮幸在項目中得到了公司執行董事巴斯夫全球CEO賀斌杰博士的精心教導，賀斌杰博士締造了巴斯夫行業世界第一的傳奇，被公認為全球最偉大的CEO之一。他要求我作為CEO角色去思考一個全球化公司的供應鏈管理，特別指出了數字化對于一個全球化公司運營的重要意義。在與其他國家專家交流中，他們傳授給我一個非常重要的管理理念，供應鏈管理是“訂單驅動的流程管理”。

以后的職業生涯中，我逐漸明白賀斌杰博士的高瞻遠矚以及用心良苦，供應鏈管理可不是一般人可以做的，從業者必須具備CEO的全局思維和掌控能力。看看目前國內做供應鏈管理人士幾乎都是生產、物流等出身，甚至銷售、IT等出身，大都缺乏端到端的全局視角，可想而知國內供應鏈管理有多落后。

之后的供應鏈實踐及數字化項目中，我更進一步體會到“訂單驅動的流程管理”的精髓。我們把供應鏈管理和財務管理對比，就明白其重要性。財務管理控制的核心工具是賬簿，包括日記賬、明細賬、總賬；供應鏈管理控制的核心工具是訂單，包括采購訂單、生產訂單、銷售訂單。在數字化時代，訂單從手工處理逐漸轉到系統處理。同時我在實踐中體會到供應鏈管理是由實物供應鏈和信息供應鏈交織在一起，實物供應鏈即生產、存貨等，信息供應鏈即訂單、協同等。

我到青島為一家領先家電企業實施數字化供應鏈轉型，調研到這家企業正在實踐的管理理念與領先企業高度吻合，東西方管理思想是可以相通的。其“人單合一，單來人聚，單結人散”理念，用西方的管理語言說來，就是“訂單驅動的流程管理”。“訂單驅動的流程管理”貫穿于整個供應鏈管理，供應鏈的組織、流程、系統等都圍繞這根主線。

先說“訂單驅動的流程管理”理念與組織的關系，一個企業的組織設計要符合供應鏈管理業務邏輯，不然的話供應鏈管理是無法實現業務閉環的。我以這家領先家電企業為例，說明符合業務邏輯的供應鏈組織結構。這家企業把整個組織分為銷售組織與運營組織，銷售組織稱為global sales/GS，運營組織稱為global operation/GO。GS是全渠道銷售平臺，對接全球所有線上及線下渠道、關鍵客戶。GO是全渠道供應鏈平臺，對接全球所有供應商、自有及外協工廠。我把它的供應鏈組織與西門子供應鏈組織對標，發現其完全符合行業最佳實踐，供應鏈管理在這種組織結構下可以實現業務閉環。

再說“訂單驅動的流程管理”理念與流程的關系，要使供應鏈流程運作起來必須依賴供應鏈組織提供各種資源。我們還是以領先家電企業為例，來分析供應鏈流程，它這個實踐與西門子基本一樣。銷售組織GS負責企業需求管理demand management，運營組織GO負責企業供應管理supply management。GS把市場上的需求信息匯集，GO把市場上的供應能力匯集，需求和供應進行資源平衡balance，產出主生產計劃MPS。數字化領先企業西門子把這個統御的供應鏈管理實踐稱為需求供應平衡管理demand supply balance/DSB，當然社會上還有其他稱呼，比如銷售運營計劃S&OP、整合商業計劃IBP等。DSB是供應鏈管理最重要的業務實踐，驅動三個重要的供應鏈端到端流程。對供應商的端到端流程—尋源到付款，由采購訂單控制業務流；對生產的端到端流程—需求到交付，由生產訂單控制業務流；對客戶的端到端流程—訂單到現金，由銷售訂單控制業務流。

最后說下“訂單驅動的流程管理”理念與系統的關系，供應鏈管理必然會使用數據，做出各種管理決策，因此沒有系統無法有效實施供應鏈管理。先說最重要的供應鏈需求供應平衡管理DSB業務實踐，注意它不是流程，也不是系統，是一種供應鏈紀律約束機制。當然如有好的流程和系統作為支持工具，可保障DSB決策及輸出更符合差異化的業務需要。ERP系統雖然可以支持訂單到交付O2D，但是從端到端流程視角去洞察會看到缺陷，為此領先企業在實踐中探索出流程與系統整合的方法論。比如：對供應商的端到端流程—尋源到付款，需要ERP中運營采購，加上戰略采購的供應商門戶、招投標、供應商管理、合同管理等各種系統。對生產的端到端流程—需求到交付，需要ERP中生產計劃，加上需求感知、MES、現場管理等系統。對客戶的端到端流程—訂單到現金，需要ERP中訂單履行，加上WMS、TMS等系統。端到端流程領先實踐的財務回報，僅以尋源到付款為例，可以增加10%-25%現金流量、增加25%-50%的生產力，這些收益足以幫助企業在激烈的市場競爭中獲得優勢地位。

最后，我要說明的是，技術要回歸業務本身。數字化時代雖已來臨，且技術也會不斷升級，但供應鏈管理的邏輯是不會變的，因為它是基于人類的天性。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

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