嘉吉動物營養亞洲區供應鏈總監姜青林

（本文根據9月6日物流沙龍主辦的“2018合同物流創新發展高峰論壇”現場錄音整理）

在座的各位同仁，大家好，很高興今天來做《供應鏈戰略對物流供應商選擇的影響分析》的分享。我先自我介紹一下，我是嘉吉動物營養亞洲區供應鏈總監姜青林，在供應鏈領域工作了23年，算是供應鏈的老兵了，從業單位基本都是甲方，包括美標、德爾福和嘉吉等，大多是歐美的獨資企業。我在美國運輸物流協會有些建樹，同時也是西交利物浦卓越運營供應鏈副院長，主要講授EMBA/MBA/運營供應鏈碩士課程。

下面我介紹一下嘉吉，嘉吉很簡單，大家只要記住幾個153就可以：嘉吉成立了153年，全球有153萬員工。嘉吉的銷售收入有高有低，最高是在2014年達到了1500億美金。嘉吉跟大家的生活息息相關，從牙膏里的抗凝劑，到衣服中的棉花，再到巧克力、肉類、蛋類、奶粉等食物中的添加劑，可能都是來自嘉吉。

“九層寶塔”現狀

我來自于甲方，那么我們就從制造業的角度來看一下現在的情況。現在制造業面臨著非常大的壓力，在勞動力、效率、研發技術、人才、管理等各個方面。面對現在的變化，合同物流公司也越來越不好做，如何生存如何發展是大家關注的重點。

這是我在蘇州物流公司做的“九層寶塔”。

對于很多公司來說，第一層是完全初級操作，無任何客戶選擇，很多夫妻店就是這種模式。第二層主要是初級操作，關注某幾個行業。第三層是熟練初級操作，關注少數行業。第四層開始進入初級的流程管理，無客戶聚焦。再往上流程逐漸成熟，同時整個客戶的聚焦也慢慢形成，到比較高級的時候，流程已經很完備了，同時聚焦比較成熟或者比較穩定的客戶群。第七、八、九層，進入系統和人才的部分，這是我們今天要重點談的話題。剛開始是買系統，然后引進人才，聚焦一些客戶，后面就是自己開發一部分系統，再購買一部分，然后人才就是培養和引進同步來做，同時進入到客戶定制化。現在比較高端的公司就是自己開發系統和培養人才，同時聚焦高忠誠度的客戶。

如果分三個類別的話，第一類是掙辛苦錢，第二類是掙操心的錢，第三類是掙聰明的錢，也就是勞力、心力、腦力。他們的進度或者過程是怎么樣的呢？第一，我們可以看到從流程到系統，它是一個單行道，如果沒有一個特別好的流程，即使買了一個系統，也起不到作用。第二，從初級到高級是可以跳躍的，特別是從操作層次跳到中級流程，但是從初級操作跳到高級流程操作是不可能的，這方面我們經過很多案例驗證，直白的說就是砸錢不一定能達到效果，它有前期的約束條件。

蘇州2017年有8600家物流公司，按照剛才的九層分布的話，是圖中所示的比例。到2025年，我們認為蘇州只有一半的物流公司能存活下來，這個洗牌是非常厲害的，但是它的比例結構基本沒有太大變化，可以看出，沒有特色的小規模夫妻店將來會邊緣化或者消失。

用公式進行分析

在這里我介紹一個簡單但有用的公式：客戶的價值＝（質量×服務）÷（成本×時間）。

可以看到，我把它簡化為1、2、3、4四個變量，它會產生很多不同的組合。對于合同物流公司來說，他的路絕對不是唯一的，他有很多條路可以走，公式可以無限延伸，我在此只是列舉了A、B、C、D、E幾個模式。

A是指公司非常重視質量，重視程度遠遠大于服務、成本和時間在一起的總合，也就是重資產和系統，如果你做這樣的甲方公司，沒有自己的資產優勢的話，基本就不要做了，因為很多質量要素的前提就是你要有很好的資產；B是指公司對于質量和服務的要求非常高，比如醫療器械、藥物等方面，一旦出事，在行業里的地位就不保了；C是指公司對于成本的看重大于其他部分，這種情況可以允許一定范圍的失敗，至于范圍如何界定就因人而異、因公司而異了。D是指公司追求好的性價比，公司認為質量、服務和成本、時間是可以相對應的，很多服務行業是這種情況，特別是餐飲。E是1＝（2－3）×4，這種情況是微利，公司對利潤的要求很低，但是整體要求并不低，現在這種情況比較多，特別是面對C端市場時，消費者的預期不斷被拉升，享受到的服務越來越好，同時消費者對于成本也越來越敏感，對品牌的忠誠度下降，整個市場都是這樣的規律。

三個層次伴隨著三個痛點

回到今天的話題來講，合同物流將來的發展一定是多樣性的，在不同的階段，合同物流公司要找到自己的定位，這樣才能良性發展。

對于甲方來講，物流如果分為三個層次會伴隨著三個痛點。第一個痛點是戰略層次的，公司的要求不能被物流公司理解，管理文化差異巨大；第二個痛點是在流程方面的，沒有適合行業和運營要求場景的SOP設計，效果不能持續，人員流動大需重新培訓；第三個痛點是執行方面的，因人員理解差異造成服務質量和成本不穩定。

理解客戶的痛點是我們進行合同物流的起點。甲方為什么要外包物流合同，無外乎是核心業務需要、物流活動難以管理、降低物流成本、改善物流服務水平等幾大原因。而物流外包決策就很有趣了，對于甲方來講，他的企業戰略、企業核心競爭力、物流能力和物流的經濟效益至關重要，如果你在這四個方面都能提供滿意的答案，那做生意是沒有太大難度的，如果能滿足兩三個方面，也還不錯。

我們現在對比一下中國、歐洲和美國在合同物流上的區別，在中國就是干線、市內、倉儲加包裝，絕大多數是這四部分。在歐洲，會有很多裝配信息、標簽回收的部分，因為歐洲，特別是德國，是非常重視環保的。中國的回收物流較弱，其實這部分的市場非常大。美國無一例外都是以信息為主，不管是咨詢、信息管理、集運，還是數據交換、物流系統，美國的物流公司都有自己的物流系統，或大或小。

選擇最適合自身的技術

如果把物流的知識分為三個層次的話，統計學知識點是基礎知識，這個必須專家帶領團隊來進行；運籌學知識點包括線性規劃、動態規劃以及所有算法；物流應用包括調運、混裝、配送方案以及一些庫存和訂單的控制，這些是我們每天在做的工作，但可能做的方法跟客戶的要求之間存在差距，我們要做的工作就是找到這個差距，然后縮小這個差距。

這里我談一下快遞，快遞的核心能力、門檻特征、資本要求、網絡化等方面都有自己的特點，應該追溯回去，把這些物流的應用、所需要的知識點跟基本知識結合來看，這時你才知道什么樣的科技對你有用，最適合自身的才是最有用的。

這張PPT講的是智能物流應用體系，上面幾塊是以規劃為主，包括區域、服務區、訂單分配、路線行程；下面是執行，包括派單、跟蹤、路線等，每個物流公司都會涉及到部分或全部，這里我不展開說明了。

典型案例

最后介紹一個例子。西爾斯是一家美國的維修公司，主要負責家政服務，從換水管到修電器都包括。西爾斯在美國有16個服務大區、50個小區，同時擁有一萬多名技術人員，在美國每年完成約1100萬次家庭服務。在這樣的場景下，西爾斯的目標是提高這一萬個人的移動工作效率。移動工作效率指的是員工在每個點上做的事情給公司創造的價值，量化出多少，效益是多少；同時通過一些分配的工作方案，包括車輛路線的編排、導航、時間，去完成各種不同的數據，這個叫做真正的多維數據分析。最后得出的結果可以提高效率，實現減少通信、減少服務區，降低管理成本。在中國，很多公司的收益不高，但是管理成本非常高，在這方面是可以參考西爾斯的成功經驗的。

合同物流是一個期間性的名詞，再過10年，合同物流這個名詞沒有人提了，可能將來只有兩種物流，一種叫智慧物流，一種叫其他物流，你要么做智慧性的東西，要么泯然于眾。如果想好好生存好好盈利，我對大家的建議是，把智慧物流作為自己安身立命的基本。

我的分享就到這里，謝謝大家。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

-END-