《孫子兵法-形篇》：“兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝最近在看《孫子兵法》，書中在《形篇》提到了：度、量、數、稱、勝，這五個要素，五個要素相互聯系，功能就是勝，不知不覺形成了一套完善的戰爭分析系統。我覺得這個分析系統用在倉儲規劃與設計也挺合適。現在來做一個套用：假設公司要設立倉庫，我們就按照孫子兵法形篇搭建整個體系：

一、度，就是面積（容積）

首先要弄清如下的問題：現有的倉庫面積有多大，已經存了多少貨，還可以存多少貨，如果面積不夠用，是不是要建新倉庫，如果面積不夠用，要不要‘往上發展’，通過利用倉庫的高度，租賃高位貨架，而不用去花費太大的成本租倉或者建新倉庫。

1.1倉庫類型

一般來說倉庫類型只有兩種:一種是樓層庫,一種是平面庫:

樓層庫，租金便宜，容積率低,主要以托盤和貨架為主，有電梯,裝卸貨不方便；

平面庫，租金高，容積率高,可以使用高位貨架，有月臺裝卸貨方便。

在目前經濟大環境下,雖然平面庫有很多優點,但是僅僅因為樓層庫便宜,就會讓更多的人選擇樓層庫,畢竟預算有限.

做倉庫久了,看到倉庫基本就能估算出一個倉庫有多大,樓層倉估算面積有一個方法就是算樓柱.以四個柱子為一個計算單位,一個正常人走一大步是1.5米左右,這樣可以算出長和寬,四個柱子就是一個空間,再算一下一個倉庫有多少這樣的空間就可以大致算出倉庫的面積.

還有一種測算辦法是根據庫位的數量,一個托盤是1.1乘以1.2,大致面積是1.32平方,那么這個倉庫有500個托盤位,就表示至少有660平方米,那么過道比例可以按照1:1.5來計算,就是660*1.5,得出此倉庫的面積至少有1000平方米.1.5比例包含了過道\收貨區\發貨區等其他功能區域.

這是實踐過程中,目測倉庫年紀最常用的兩種辦法,準確的數據應該要提供平面圖或者工程圖來測算.

1.2功能區劃分

倉庫的面積弄清楚以后,下面就是功能區的劃分（倉庫面積占用最大的是存儲區，倉庫面積浪費最多的就是過道）

合理規劃過道,就可以最大程度節省面積,譬如主干道就是雙通道,子干道就是單通道.過道要考慮叉車的轉彎半徑,通常貨架通道一般都是多少呢？當然這個叉車、貨物規格都離不開，像一般的不需要叉車作業的貨架，其通道一般0.9m就可以了。叉車作業通道，就大概在2.7~3.5，當然通道越小越不容易操作，而且叉車也要選小型的，叉車司機要非常熟練，如果通道在3.1~3.5米之間，那即使是新手叉車司機也沒有任何問題。

存儲區選定以后就是其他區域：收貨區、發貨區、質檢區、退貨區、二次分揀區、耗材區、制單區，每一個區域也都有對應的功能：

收貨區：單次收貨的最大量是多少，譬如有20個托盤，那么面積就是20×1.32×1.2,至少有60平方米。有一些零配件的倉庫，還要做質量的檢查，那么就要放在質檢區，等廠家確認質量以后才能入庫。

發貨區：各個倉儲實力不同，有的只有作業臺，有的還要搭建皮帶機流水線。以電商倉為例，一個作業臺一小時復核包裝稱重50個包裹，早上9點半開始，中午休息一小時，下午5點半結束結束，一共7個小時，一個工作臺一天350個包裹。假如一個倉庫的日軍訂單量在1000件左右，就需要3個工作臺。工作臺設計還要考慮葫蘆效應，簡單的說不要第一個工作臺忙的要死，最后一個工作臺無事可做。最直接的辦法就是3個工作臺對應3個揀貨組，組長可以根據實際需要再做調整。

舉例：三三制原則，三個發貨人，三個分貨人，三個揀貨人。根據需求進行調配。

8：00：制單組開始打印訂單，揀貨組、分貨組、發貨組 包裝空箱子

8：30：揀貨組揀貨、分貨組、發貨組 包裝空箱子

9：30：分貨組進行二次分貨，發貨組復核打包

16：00 制單組當日作業完畢，制定動碰盤點計劃

16：30 揀貨組當日作業完畢，做動碰盤點

17：00  分貨組當日作業完畢，處理異常貨物

17：00 所有作業組工作完畢。

上述是橫向管理，也可以進行縱向管理。

今日發貨量不大，組1可以調休，可以支援收貨，可以處理退貨，可以打空箱子，可以只處理爆品訂單。若組2和組3有人員異常，也可以支援。

綜上所說，從倉庫管理的角度來看，管理就變成了兩個維度，一個是組功能的角度，一個是組流水線的角度。上述觀點還有一個核心就是倉儲隊伍的穩定性，說來說去找不到人或者績效總體偏低那么就是幻想，會存在抓一個是一個的弊端。其他功能區這里不再闡述，總體就是這個意思。

二.量

2.1 量就是貨物的多少

1000箱貨、1000個單品、1000個托盤，雖然都是1000，但是單位不同，所對應的倉庫就不同，首先知道自己倉庫要存多少貨。

2.2 量知道了就要知道規格

舉例：一款會議電話機的商品包裝尺寸：長×寬×高：48cm × 43cm × 13cm,那么它的的體積就是：0.026立方米，一個托盤是110cm×120cm×150cm，托盤的容積就是1.98立方米，一個托盤可以存放76個會議電話機。假設存庫要新進500臺這樣的產品，托盤要準備7個。根據“度”的案例推算，就知道存儲區需要多大的面積。

一款會議電話機只是其中的一個sku，假設倉庫要準備200個sku，那么再規劃倉儲的時候，就要知道參數和量了，這樣才能心里有數，我到底需要多大的倉，現在地皮這么貴，倉要大了，租金浪費，倉要小了，沒地方放。

2.3 庫存周轉天數

所有的倉庫管理者都希望庫存周轉天數越小越好。假如商品流轉天數長，倉庫面積就不夠了，倉庫的貨發不出去，新收的貨沒地方放，那就麻煩了。我們還是來舉例，一個會議電話機庫存周轉的天數是10天，假設每個月的銷售目標是8000臺，一個托盤放76個，我們可以算下，倉庫要準備多少個托盤：

這個當然是均衡狀態下的算法，很有可能收貨直接8000個，然后月底一次性8000個直接發完。所以上述計算方法是一個很重要的參考依據，基本邏輯是這樣，再根據實際情況做調整。

三、數

數就是人的數量和庫位的數量以及設備的數量

3.1人數

這個沒有什么技巧，也沒有公式，說白了就是自己動手。以揀貨為例，一個揀貨任務30個訂單，60個sku，100個單品數量，我揀貨一次需要一個小時。1000個訂單就需要33個小時揀貨完成，一個人一天上班8小時，就需要4個人。二次分揀員，一小時處理60個訂單，那么就需要兩個分揀員。一個復核打包臺一小時可以處理50個訂單，那么就需要3個發貨員。最后就是4（揀貨）2（分貨）3（發貨），人不是機器，總有休息，請假，辭職等等，這個人數還要再乘以1.2的系數。

3.2 庫位數

庫位數等同于面積，知道了貨量、尺寸和周轉天數就知道了多少個存儲單位，知道了存儲的單位就知道了面積。

3.3 設備數

倉庫用的最多的就應該是地牛或者手推車，根據自己的業務場景，去選用數量，設備數量要考慮損壞率，換句話說，多采購一點點。托盤最好買塑料托盤，木質托盤雖然便宜容易壞，搞不好還引白蟻。大部分貨架是可以租用的，租用的另外一個好處就是會有專業的人士給倉庫布置和安裝。但是要安排工人裁一些紙盒當箱子用。

四. 稱

稱就是算，比較，或者說是分析。倉儲常用的分析的方法有EIQ分析、PCB分析、以及ABC分析

4.1 ABC分析法在倉庫運營中最為常見

https://zhidao.baidu.com/question/88117698.html,我個人覺得人家講的很好，如果要提煉的話，就是排序依據。我在管理倉庫的時候做了一點調整，出貨量加上貨值雙因素分析。

舉例：

把貨值和出貨量作為兩大因素，分成了9個管理次序，優先關注1類，最后關心9類。

以一組數據作為參考，制定散數圖：

通過散數圖可以看出，重點關注的1類 有一個sku，3類有1個（貨值高-出貨量少）要注意準確性，7類是出貨量高-低價值的sku要關注效率。

每一個倉儲有每一個倉庫關注的側重點，根據倉庫實際情況做分析。

4.2 EIQ分析（https://wiki.mbalib.com/wiki/EIQ%E5%88%86%E6%9E%90）

E就是客戶訂單，I就是品相，Q就是數量

根據表格資料，即可展開簡單的EQ、EN、IQ、IK四個分析：

(1)訂單量(EQ)分析：可以明確地了解客戶的訂貸及比例，進而掌握貨品配送的需求及客戶訂單ABC分析，以決定訂單處理的原則、揀貨系統的規劃，影響出貨方式及出貨區的規劃。

(2)品項數量(IQ)分析：了解各類產品出貨量的分布狀況，分析產品的重要程度與運量規模。針對眾多商品作分類并予以重點管理，也就是觀察多少百分比的出貨商品，占多少百分比的出貨量，是否出貸量集中.

(3)訂單品項數(EN)分析：依單張訂單品種數據資料可_了解客戶訂購品種數的多寡，判斷較適用的揀貸方式。讓管理人員更容易掌握客戶訂貨品種數的分布情形，以決定使用的揀貨方式應為批量揀取或按單揀選來提高揀貨效率，并可由分布圖判斷物品揀貨時間與揀貨人力需求，進一步提高揀貨作業的生產效率。

(4)品項受訂次數(IK)分析：即是統計各種品種被不同客戶重復訂貨次數，有助于了解各產品的出貨頻率。可配合IQ分析決定倉儲與揀貨系統的選擇。另外當儲存、揀貨方式已決定后，有關儲區的劃分及儲位配置.也可利用IK分析的結果作為規劃參考的依據。

      我說簡單點：

以醫院藥房為例，把不同年齡段的病人所領藥單當作訂單（E），不同的藥當作品項（I），藥的出庫數量（Q）。通過EIQ分析，我們可以得出一些數據：

（1）EN分析：E1年齡段的病人，平均要領5種藥。E3年齡段的病人，平均只領2種藥。

（2）EQ分析：E4年齡段的病人，領的藥最多。

（3）IQ分析：I1類型的藥，領取的量最大。I3類型的藥，領取量最少。

（4）IK分析：I1類型藥受眾群體最廣，從E1到E4每個年齡段都有人買。I3類藥，只有E2年領段的人買。

4.3PCB分析（這里不再闡述）。

五、勝

勝就是最好完美的運營，當然也會遭遇挫折。譬如人員編制有了，但是人不給招，或者總體項目損益低，績效水平低人員流動性差，有些客觀問題確實在那里。歸根到底一句話，邊做邊學邊總結，自己要不斷調整，有些坑即使掉進去了，也要調整好自己。接十個項目，成功了7個，失敗了3個，哪有人不犯錯呢，用成功消化失敗。