企業(yè)物流轉(zhuǎn)型物流企業(yè)這個(gè)話題在近些年來(lái)不斷被提及，如何成功地脫離“母體”，成為一家市場(chǎng)化的物流企業(yè)是每個(gè)企業(yè)物流設(shè)立的初衷。

現(xiàn)在比較明顯的趨勢(shì)是：不同類(lèi)型的物流企業(yè)都在朝同一個(gè)方向努力：“綜合物流服務(wù)商”

我們把物流企業(yè)分為三種類(lèi)型：

1、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)型物流企業(yè)：順豐，德邦，三通一達(dá)等

2、企業(yè)物流轉(zhuǎn)型：京東，日日順，領(lǐng)鮮，準(zhǔn)時(shí)達(dá)等

3、第三方物流：鄭明物流，飛力達(dá)物流，寶供物流等

趨勢(shì)上，無(wú)論出身如何，這三類(lèi)物流企業(yè)都不約而同的想成為綜合型物流服務(wù)商，希望同時(shí)具備全國(guó)性服務(wù)能力，大客戶定制服務(wù)能力，以及高效低成本的運(yùn)營(yíng)能力。

這三類(lèi)物流企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，各有優(yōu)劣勢(shì)。相對(duì)而言，標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)型物流企業(yè)具有較強(qiáng)的綜合能力，最接近于“綜合性物流服務(wù)商”。

隨著商流的不斷升級(jí)迭代，物流在商流中的地位不斷提升已成為共識(shí)。如果我們拿目前幾家企業(yè)物流轉(zhuǎn)型后的公司與同行比較，可以看出他們距離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有差距。不論是從運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)還是營(yíng)收規(guī)模，體量上的差距還是比較明顯。

食品類(lèi)物流企業(yè)（企業(yè)物流型公司收入為外部業(yè)務(wù)收入）

供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)（企業(yè)物流型公司收入為外部業(yè)務(wù)收入）

大件物流商（企業(yè)物流型公司收入為外部業(yè)務(wù)收入）

但這不意為著企業(yè)物流轉(zhuǎn)型不會(huì)成功。出身于“企業(yè)物流”的公司，也具備一項(xiàng)重要的基因：大客戶服務(wù)能力，定制服務(wù)能力等。

如果“企業(yè)物流”能做到構(gòu)建全國(guó)性物流網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)降本增效，它距離綜合性物流服務(wù)商將更進(jìn)一步。

我們將企業(yè)物流轉(zhuǎn)型物流企業(yè)的路徑分為五個(gè)階段。

大部分企業(yè)目前在市場(chǎng)化能力構(gòu)建階段，這個(gè)周期很長(zhǎng)。

建立純市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制是一塊“煉金石”，考驗(yàn)著大多數(shù)企業(yè)物流的變革。轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的阻力是多種多樣的，前期投入過(guò)大、布局過(guò)于傳統(tǒng)、缺乏數(shù)字化能力、業(yè)務(wù)不夠聚焦等等因素都會(huì)導(dǎo)致成本過(guò)大、服務(wù)水平層次不齊。

企業(yè)物流轉(zhuǎn)型應(yīng)重點(diǎn)規(guī)避這些戰(zhàn)略弱點(diǎn)，最大化自身原有優(yōu)勢(shì)，并合理借助外部合作伙伴度過(guò)陣痛期。

如企業(yè)物流已經(jīng)決定要獨(dú)立變革成一家有戰(zhàn)略高度，且業(yè)務(wù)模式，發(fā)展路徑清晰的物流企業(yè)，我們有以下建議。

企業(yè)物流轉(zhuǎn)型：賽道、伙伴、提效

企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的首個(gè)考驗(yàn)：獨(dú)立化運(yùn)作，并給商流創(chuàng)造價(jià)值。首先需要定位企業(yè)獨(dú)立化運(yùn)作的領(lǐng)域：采購(gòu)物料 vs 銷(xiāo)售物流（倉(cāng)儲(chǔ)、干線、支線、城配）。

其中我們給出三個(gè)核心判斷標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷企業(yè)的運(yùn)作范圍：

1. 規(guī)模體量2. 在某幾個(gè)鏈條中是否提供有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)3. 為商流創(chuàng)造的價(jià)值最大化

有取舍的選擇業(yè)務(wù)范圍，而不是一味求大求全，導(dǎo)致前期投資成本過(guò)高。

選好賽道，但是要造一輛好車(chē)也是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的活。在母公司高速發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)物流隨之成長(zhǎng)，這段時(shí)間壓力也相對(duì)較小。母公司開(kāi)始對(duì)企業(yè)物流有獨(dú)立想法的時(shí)候，往往也是母公司需要減負(fù)的時(shí)刻。這時(shí)候誕生的物流企業(yè)就會(huì)面臨市場(chǎng)化生存和幫母公司降本雙重壓力。

面對(duì)這種挑戰(zhàn)，一個(gè)可選擇的策略就是找合適的伙伴。前面我們提到領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)型物流企業(yè)的優(yōu)勢(shì)之一就是規(guī)模和成本。那么與這些標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)型物流公司合作其實(shí)不失為一種不錯(cuò)的途徑。同時(shí)，許多標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)型物流公司也正在尋找提升客制化能力的方式。一個(gè)行業(yè)頭部客戶對(duì)這些物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是難得的資源。

最后，不管你選擇哪個(gè)賽道，找哪類(lèi)伙伴，自身效益提升都是企業(yè)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的燃料，即成本降低+效率提高。

我們以乳制品的物流路線為例：

將各個(gè)節(jié)點(diǎn)做一個(gè)成本拆解：

比較倉(cāng)庫(kù)，干線和支線端這三大運(yùn)營(yíng)成本，從提升的角度來(lái)說(shuō)，干線一般是最有時(shí)效性的，而供應(yīng)鏈的倉(cāng)和支線受制需求和能力的因素會(huì)更多，短期內(nèi)改觀的空間相對(duì)會(huì)小。

一般來(lái)說(shuō)，倉(cāng)庫(kù)的布局對(duì)整體網(wǎng)絡(luò)成本影響巨大，但是調(diào)整周期長(zhǎng)，需要3年以上規(guī)劃和很強(qiáng)的規(guī)劃能力。而支線和成配雖然整體運(yùn)營(yíng)成本占比也比較大，但往往掌握在經(jīng)銷(xiāo)商手里，整個(gè)渠道變革周期和難度都很大。

因此，比較而言，干線運(yùn)輸部分整體運(yùn)營(yíng)成本占比大，調(diào)整周期中等，可以通過(guò)加強(qiáng)管理的透明化以及資源的社會(huì)化來(lái)謀求空間。 

物流企業(yè)在干線運(yùn)輸端的優(yōu)化基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)乃至整個(gè)網(wǎng)絡(luò)布局。典型案例就是日日順。

日日順認(rèn)為在大件領(lǐng)域里面，一定要掌握兩端，降本增效的重點(diǎn)是在倉(cāng)庫(kù)。自2000年成立后，日日順物流在全國(guó)建立起了全網(wǎng)共享的分布式三級(jí)云倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)；目前在全國(guó)擁有10個(gè)前置倉(cāng)，136個(gè)智慧物流倉(cāng)，6000多家微倉(cāng)和上千條班車(chē)循環(huán)專線。憑借這樣的網(wǎng)絡(luò)拓展方式，日日順外部業(yè)務(wù)的比重逐年提高。

總結(jié)觀點(diǎn)，從企業(yè)物流轉(zhuǎn)向物流企業(yè)的路上，即使最終目標(biāo)是成為綜合物流服務(wù)商，起步階段也應(yīng)先在高價(jià)值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入，而不是全面開(kāi)花。其次運(yùn)營(yíng)上優(yōu)先著手于短期可以見(jiàn)效的運(yùn)輸部分，然后逐漸優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局，提升整體運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。