走上了供應鏈優化之路，就不要夢想能夠憋一個大招，一夜之間顛覆現狀。供應鏈優化沒有一招鮮走遍天的打法，它是個瓷器活，它需要管理者堅持不懈地努力。

四大糧商花了上百年，7-11花了七十年，戴爾花了十年，華為花了十年，蘋果把所有類目都精簡為兩三款機器，所有制造都外包，依靠Mac這樣的爆品也花了不少于三年時間才走出經營困境，還有ZARA的極速供應鏈、豐田的精益生產……每一家企業的供應鏈的成功，每一個劃時代模式的形成，都經歷了不少于一次的灰暗時期。

跑過馬拉松的人都體驗過所謂的“鬼門關”:即賽程到35公里左右，運動員體力往往會突然耗竭，俗稱極點。在鬼門關中，心肺功能和肌肉功能均處在最低點，整個人陷于崩潰邊緣。

供應鏈優化同樣也有“鬼門關”，庫存周轉需要提升，采購成本年年要降，物流時效一縮再縮，質量問題層出不窮……所有能想到的招數似乎都已用盡，但競爭對手仍然步步緊逼、窮追不舍；客戶需求越發不可琢磨、難以滿足；經營績效毫無發展、進入瓶頸。但往往禍不單行，一個突發事件，就很可能成為壓死駱駝的最后一根稻草。

這就是供應鏈優化的“鬼門關”，供應鏈管理者的噩夢！

如何度過“鬼門關”，專業馬拉松運動員的答復只有一個：賽前做好策略，賽中咬牙堅持！

許多年前，我曾負責將一家英國的百年工廠在半年內搬遷至中國。事實上，工廠的搬遷難度并不高，難就難在供應鏈的重構。這家工廠有一百多家英國本地供應商，它們中大部分都沒有海外銷售的經驗，為此我們費了九牛二虎之力為他們搭建了一條跨國供應鏈，讓它們可以輕松地將貨物售賣給中國新工廠。

然而，無論從成本角度，還是從時效角度來看，從英國購買零部件，在中國組裝，最后再售賣到全球（雖然亞太是第一大市場），一定不是最佳的方案。這中間，雖然節省了組裝的勞動力成本，卻增加了部件的供應成本和供應時間，也對供應商的質量管理提出了更高的要求。例如，make to order的方式，哪怕只有一個批次的部件供應不符合質量要求，就有可能讓整個訂單多等上兩個月才能完成。

因此，在項目初期，我們就有意識地同步啟動了本地供應體系的搭建，并對產品的模塊化開發、供應方式、庫存策略、工廠布局等進行了重新的架構。

一方面，我們需要穩定住原有的英國供應商，確?，F有產品的供應不出問題；另一方面，我們需要快馬加鞭，改進產品、搭建本地供應鏈體系。

團隊努力拼搏，一切都似乎正朝著好的方向發展：成本不斷在降低、質量也逐步得到了改善、供應的時間越來越短……但是，咣當一下，最壞的事情發生了！

根據集團D&B風控報告提示，英國供應商中最核心的一家有破產風險。為了避免此事對原有供應鏈體系造成沖擊，我帶隊立刻趕赴英國了解情況。不出所料，這家企業的現金流管理出了問題，瀕臨破產，正在尋找合適的買方。

但是，按照當時的情況，假如這家企業宣布破產，供應體系將立刻斷裂，客戶訂單將全部終止，而新的本地供應鏈沒有辦法一下子承接如此大的訂單量，供應鏈面臨崩盤危險，所有之前的努力都很可能付之東流。想到這里，記得那還是個大冬天，我的內衣瞬間被冰涼的汗水浸透。

這個鬼門關能不能過去，只能咬咬牙堅持！

我們迅速討論制定了策略：兵分兩路，一路留在英國和這家供應商斡旋，為他們提供一切可以提供的幫助，同時向總部申請risk buy，適當提高采購價格，鎖定產能、保證供應；另一路加速切換本地供應商，技術人員加班加點翻譯和轉換圖紙（英標轉國標），本地供應商尋找一切可以使用的設備和人員。供應鏈上所有的人都動了起來，目的只有一個，保證現有客戶的訂單盡可能按時交付，確保后續訂單有一定庫存可以維系。

整整兩個月的拼搏，當我們看到最后一批部件順利從英國供應商的工廠出貨，英國供應商關上工廠大門，問我們要不要也一并購買他們的機臺設備時，我們都笑了……

供應鏈的優化之路如同漫漫長路，策略對了，只能說是路走對了。但是，假如沒有足夠的耐心、信心和狠心，無論如也過不了一個接著一個的“鬼門關”的！

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

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