永輝超市旗下“彩食鮮”全國總部，日前從福州大本營正式遷址北京。

這一動作，或始于兩方面戰(zhàn)略導(dǎo)向：

一、永輝全面發(fā)力B2B市場。彩食鮮將從專注生鮮食材的垂直B2B業(yè)務(wù)，延伸至囊括快消品、日用品等商超全品類、一站式、集成式供應(yīng)B端。

二、彩食鮮2B端的“打法”是抓大放小，路徑是自上而下。北上廣深一線城市是彩食鮮率先要覆蓋的重點(diǎn)區(qū)域，然后是福建、西南市場。彩食鮮引入了規(guī)模性BD團(tuán)隊(duì)，集中做B端用戶的拓展。頭部企業(yè)、跨國公司、大公司是頭號客戶目標(biāo)。

業(yè)績上，彩食鮮稱，今年“拿下”50億元的目標(biāo)沒問題。按永輝超市財報，2018年彩食鮮完成銷售24億元。

一 密集布倉

彩食鮮目前有6座工廠，7個戰(zhàn)區(qū)。

2016年，開始在重慶、福建、北京三個市場自建中央工廠；2017年，是安徽、四川；2018年是昆山工廠。去年，是彩食鮮6大工廠同步投產(chǎn)的頭一年。

至今年年底，彩食鮮上海工廠將投產(chǎn)。在深圳，彩食鮮找點(diǎn)建廠。下一步，彩食鮮南京、杭州、西安等地中央工廠也將開建。

中央工廠投建之外，配送倉是彩食鮮今年上馬的新動作。彩食鮮相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《商業(yè)觀察家》，今年內(nèi)彩食鮮同步在北上廣深、西南市場、福建建倉，為快消品、日用品等企業(yè)購做集成配送。

為效率最高化，彩食鮮配送中轉(zhuǎn)倉，大都希望合并永輝超市大倉。比如重慶、成都，彩食鮮是在永輝超市大倉旁邊切一塊出來做倉。永輝全國有3個全國型物流中心CDC，9個區(qū)域型物流中心RDC。對于一些還沒有大倉的區(qū)域，比如北京、深圳永輝大倉沒有建起來，彩食鮮就先行找地自建。

整體來看，彩食鮮的擴(kuò)張布倉，會沿襲永輝做超市的“打法”核心進(jìn)入一個城市，開一個店就要轟動全城，然后蜂窩狀密集布點(diǎn)，形成規(guī)模，再移到下一個城市。

比如，永輝的福建大本營市場，彩食鮮開始裂變沿著福州倉山工廠，在福建的9個地市都在找點(diǎn)布倉。因?yàn)樵诟＝ㄕ少忣I(lǐng)域，彩食鮮已排到首位。

換言之，有永輝超市的區(qū)域，永輝品牌越強(qiáng)大的區(qū)域，會是彩食鮮越做密集布點(diǎn)的重點(diǎn)區(qū)域。

二 永輝基因

彩食鮮切入B2B賽道，是永輝超市創(chuàng)始人張軒松3年前布下的棋。

最早，成立彩食鮮的初衷，是希望引入工廠模式，為永輝打造標(biāo)準(zhǔn)化的定型的預(yù)包裝農(nóng)產(chǎn)品。2015年底，永輝還找到韓國食品行業(yè)巨頭CJ集團(tuán)戰(zhàn)略合作，但后由于政策原因，CJ集團(tuán)退出，永輝超市獨(dú)立出資成立了北京彩食鮮。

中央工廠對超市肯定是有價值的。當(dāng)時，國內(nèi)超市蔬果基本都散賣。

而日韓商超門店看上去更干凈、整潔，就是因基本沒有在門店現(xiàn)場進(jìn)行包裝和宰殺，工廠加工整理完后統(tǒng)一配送門店。繁雜整理工作留到工廠，也可以讓農(nóng)產(chǎn)品更具可追溯性。

但是，國內(nèi)整個商超市場對預(yù)包裝生鮮產(chǎn)品的接受度，沒有永輝想象的快速。不完全統(tǒng)計，目前超市精包裝果蔬、生鮮類銷售占比只在10%－15%。線上“到家”基本上是預(yù)包裝生鮮，但線上生鮮銷量占比不高。

僅靠預(yù)包裝生鮮商品，顯然是“喂不飽”彩食鮮的6大工廠。彩食鮮工廠的產(chǎn)能，需要除永輝超市及永輝關(guān)聯(lián)合作企業(yè)賣場之外的更多的B端渠道，來做消化。

換句話說，彩食鮮需要跳脫出“大永輝”體系，在整個B2B大版圖中去切更大的市場。

彩食鮮福州中央工廠果蔬打工車間

給永輝超市、紅旗連鎖、武漢中百等“大永輝”體系內(nèi)商超，供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材，彩食鮮統(tǒng)稱為M（賣場）端生意，去年占比60%。

彩食鮮預(yù)計，數(shù)據(jù)到明年就會徹底改觀。“隨著2B業(yè)務(wù)的增量比M端更快，彩食鮮to外圍B端的業(yè)務(wù)，到年底預(yù)計會占到一半多點(diǎn)。未來，2B業(yè)務(wù)將會成為彩食鮮的主要業(yè)務(wù)構(gòu)成。”

“只要永輝超市能賣的商品，彩食鮮都能提供配送供給。”彩食鮮的采購，相對自由、獨(dú)立。既可以向母公司永輝云超要并行資源，即搭載永輝云超的采購量獲取同等價格商品。

永輝超市沒有的，彩食鮮可單獨(dú)找供應(yīng)鏈做補(bǔ)充。彩食鮮可以根據(jù)B端客戶需求，實(shí)施個性化的定制自采。提供超市沒有的、為客戶定制的商品。

商品結(jié)構(gòu)上，彩食鮮向B端供應(yīng)的sku是以永輝超市的3萬支sku作基礎(chǔ)量，打造彩食鮮的核心商品1萬支sku。其中，彩食鮮工廠生產(chǎn)出來3000支sku，7000支系外圍采購。B2B業(yè)務(wù)的優(yōu)勢是，彩食鮮不需要自己有庫存，而是根據(jù)訂單，向永輝倉做增量采購和調(diào)撥。

目前，彩食鮮B端客戶中，政府、企事業(yè)機(jī)關(guān)單位食堂、部隊(duì)、金融機(jī)構(gòu)大概占70%左右。區(qū)域中小連鎖餐飲企業(yè)、食品加工企業(yè)等占比20%左右。

對于區(qū)域知名連鎖餐飲企業(yè)，彩食鮮的價值在于幫助簡化前端。“在一個地區(qū)有七八家連鎖店的餐飲企業(yè)，自身去建工廠并不合算，彩食鮮工廠能提供標(biāo)準(zhǔn)食材。且能按照客戶提的需求，針對性定制提供食材，包括和餐飲企業(yè)共同研發(fā)產(chǎn)品。”

而對于食品生產(chǎn)中小微制造企業(yè)，彩食鮮等于是面向其開放永輝的供應(yīng)鏈，比如共享永輝超市有比較大優(yōu)勢的米面糧油蛋等產(chǎn)品，能降低中小微生產(chǎn)企業(yè)的原材料采購成本。

三 集成能力

今年計提50億銷售，實(shí)際是彩食鮮有意把腳步放緩。

目前B2B賽道剛剛起步，現(xiàn)狀還是大家在各自的賽道上往前跑。要有很多的試錯空間和試錯成本。

彩食鮮看上去是一個“四不像”。既不是商超，又不是物流，又不是工廠，又不是電商。但是，彩食鮮又具備了四個的基因。

彩食鮮從零售板塊（永輝超市）出來，又服務(wù)零售。也可直接做“無店鋪零售”。彩食鮮有物流，且是含常溫、冷凍、冷鏈的全溫層、全品類物流。食材配送領(lǐng)域，彩食鮮是少數(shù)可以做到全冷鏈?zhǔn)巢奈锪髋渌偷钠髽I(yè)。彩食鮮工廠還有蔬果、肉類、水產(chǎn)等生產(chǎn)加工能力。線上彩食鮮App可以做交易平臺化。

從生鮮中央工廠起步，到覆蓋商超全品類的2B業(yè)務(wù)模式來看，彩食鮮顯見地在對標(biāo)全球最大的餐飲食材供應(yīng)商Sysco（西斯科）。即彩食鮮自己不做餐飲制造，不做供應(yīng)鏈，而是做to B市場的組織者、平臺商。平臺的核心能力就在做集成。

彩食鮮的to B端訂單，單量金額較大。門檻也比行業(yè)平均水平略高，1000元起送。大型訂單，1家1年達(dá)1200萬元。1個月是100萬的量。這相當(dāng)于1家永輝mini、永輝生活等小業(yè)態(tài)店業(yè)績。效率體現(xiàn)在集成能力。

彩食鮮相關(guān)人士告訴《商業(yè)觀察家》，今年，彩食鮮的核心是要把商超、物流、工廠、電商四大功能板塊，穿插在一起，整合形成獨(dú)具特色集成能力。

對外，并不急于狂奔做業(yè)績，與彩食鮮對內(nèi)的整合也有關(guān)。

年初，彩食鮮身份變遷。從永輝獨(dú)資的下屬子公司，變成引進(jìn)高瓴資本、紅杉資本的合資公司。后者聯(lián)合增資9.5億元，高瓴持股30%，紅杉持股15%。

增資完成后，彩食鮮完善了專業(yè)人才的引進(jìn)，和原有永輝體系人才、DNA、文化做融合。

組織架構(gòu)最大變化是引入了互聯(lián)網(wǎng)力量靠一家家店做口碑傳播的永輝，此前很少做BD。合資公司彩食鮮，聘請了原阿里鐵軍之一羅慶元，擔(dān)綱彩食鮮的CEO。羅慶元原來是阿里鐵軍締造者干嘉偉的得力干將。“鐵軍”的加盟，給彩食鮮帶來了一整套的客戶拓展經(jīng)驗(yàn)及人員管理能力。

其次，永輝體系內(nèi)整合。彩食鮮供應(yīng)鏈板塊是永輝元老級的“生鮮高手”林建華來掌舵，他的師傅是永輝原董事鄭文寶。據(jù)稱，林建華在采購、運(yùn)營、品牌定制等供應(yīng)鏈層面極具專業(yè)。其副手張葉茂、林春都是原永輝全品類供應(yīng)鏈的老將。

生產(chǎn)端是原永輝西南區(qū)老總游達(dá)，負(fù)責(zé)彩食鮮后端運(yùn)營：拓展工廠、工廠規(guī)劃建設(shè)、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流等。

永輝超市副總裁翁海輝被委派到彩食鮮做綜合支持，負(fù)責(zé)食品安全管控，品牌建設(shè)、內(nèi)控管理、政企關(guān)系、后勤及銷售支持。

永輝超市執(zhí)行副總裁吳光旺，擔(dān)綱彩食鮮董事長。

也就是說，彩食鮮的幾個聯(lián)合創(chuàng)始人，通過永輝、高瓴推薦，及社會上公開招聘，組合進(jìn)了各自領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)的拔尖專才。不同基因、文化的團(tuán)隊(duì)，需要在內(nèi)部加速度完成融合。“內(nèi)部要打磨，有個形成合金的過程。”永輝方面人士說。

四“正規(guī)軍”

彩食鮮業(yè)務(wù)的布局，源于張軒松3年前的敏銳。但是，大家也都看到了B端市場的機(jī)會。

中國的零售市場，“To C市場已被打得稀里嘩啦了，現(xiàn)在能明顯的看到在重構(gòu)。包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的介入，新零售企業(yè)的介入，很多中小生鮮社區(qū)店的介入，2C市場已經(jīng)不是藍(lán)海了，是拼得非常慘烈的紅海。”

B2B市場有平臺撮合式的阿里巴巴，也有自營的京東企業(yè)購；過去兩三年來，互聯(lián)網(wǎng)快消品B2B賽道涌現(xiàn)一大批創(chuàng)業(yè)公司。各個區(qū)域還都有B2B地方諸侯。似乎每一塊也都是戰(zhàn)場。

彩食鮮有自信。“能夠做好B端的企業(yè)并不多。小范圍、垂直類領(lǐng)域里，有一些企業(yè)脫穎而出，比如凍品類、醫(yī)藥類有專業(yè)類B2B服務(wù)商，但整體賽道還沒有頭部企業(yè)，或者是很有價值的企業(yè)出來。尤其是商超做B端，整體還沒有緩過勁來。”

“比如，阿里撮合式平臺，在中間沒有起到服務(wù)的功能。京東企業(yè)購，主打的是辦公用品、3C，生鮮食材配送是短板。快消品B2B創(chuàng)業(yè)公司、生鮮食材B2B公司，則此前過于注重流量和補(bǔ)貼。區(qū)域B2B企業(yè)不能做全國市場。服務(wù)半徑和服務(wù)范圍沒有彩食鮮大。”

To B端生鮮食材供應(yīng)是彩食鮮的長項(xiàng)。永輝超市700多億銷售的大盤子中，有300多億是生鮮。不完全統(tǒng)計，以福建省為例，目前大概50%的政企單位食堂都是由彩食鮮直接供應(yīng)或間接供應(yīng)（團(tuán)膳公司由彩食鮮供應(yīng)食材）。

彩食鮮自比是B2B賽道的“正規(guī)軍”，目標(biāo)靶向頭部企業(yè)、政府機(jī)關(guān)單位、特殊機(jī)構(gòu)等大客戶。B端大客戶穩(wěn)固后，一旦降維，把產(chǎn)品的品類分級，中低檔放到小微餐飲店、個體夫妻老婆店等，猶如走“下水道”，水到渠成彩食鮮不但可以收編、替代游擊隊(duì)；又能在“正規(guī)軍”陣營里不斷擴(kuò)大份額。

所謂“正規(guī)軍”，是相對于“小配菜公司＋批發(fā)商”的B2B公司，彩食鮮可以“永輝＋彩食鮮”的雙品牌，參投政府、大企事業(yè)單位的2B業(yè)務(wù)的招投標(biāo)，陽光透明運(yùn)作。彩食鮮有永輝上市公司品牌背書，在食品安全、采購合規(guī)上都相對有競爭優(yōu)勢。政府企事業(yè)單位及團(tuán)膳公司食材采購，看重食品安全及規(guī)避采購部門灰色地帶。

三是永輝700多家門店基本能做到覆蓋全國，這給彩食鮮的服務(wù)半徑做了保障。基于門店網(wǎng)絡(luò)，彩食鮮基本上可以全國組織貨源和配送。

“以低于市面的低價，做貼補(bǔ)不是長期可持續(xù)的。一旦補(bǔ)貼沒有了，價格不便宜了，客戶就會流失。B2B平臺現(xiàn)在沒有核心供應(yīng)鏈，產(chǎn)品多來自批發(fā)市場。彩食鮮可以依靠永輝的供應(yīng)鏈。”

“一些B2B企業(yè)宣稱也在往上游走，做基地建供應(yīng)鏈，但今天永輝的供應(yīng)鏈花了將近20年的時間，供應(yīng)鏈的建成，包括基地的打造，怎么跟農(nóng)民打交道，怎么讓農(nóng)民放心的去做好他自己的農(nóng)活，怎么以商業(yè)反哺農(nóng)業(yè)，對基地文化的導(dǎo)入，基地食品安全品控等種種，永輝有自己的know how。剛介入行業(yè)的人，通常摸不到這些竅門。等到對手把網(wǎng)絡(luò)建起來，至少需要5到10年的時間。5年10年的時間給永輝，永輝又在這個基礎(chǔ)上提升了產(chǎn)品。”

而基于永輝的供應(yīng)鏈支撐，基層采購的起量，彩食鮮也有分級定制、供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力，可以規(guī)避采購成本的虛高。比如，根據(jù)團(tuán)膳公司客戶需求，按照客戶餐標(biāo)來供應(yīng)對應(yīng)產(chǎn)品。

五 工廠價值

橫向外看，彩食鮮的起點(diǎn)優(yōu)勢，從門店網(wǎng)絡(luò)到供應(yīng)鏈支撐，大都依托永輝這個“母體”的優(yōu)勢。向內(nèi)看，彩食鮮的工廠有生產(chǎn)工具的自身價值。

相對快消品B端供應(yīng)，本質(zhì)上是個中轉(zhuǎn)物流的“二批商”，彩食鮮有更高的門檻。

做to B的快消品，目前來看，主要還處于價格比拼階段。快消品B2B市場的主要玩家還是以先做大規(guī)模效益，把流量占住的策略。

一方面，彩食鮮根本不愿意跟進(jìn)“價格戰(zhàn)”。另一方面，彩食鮮希望更多和頭部供應(yīng)鏈去談特渠合作，區(qū)別永輝KA渠道，走更具價格競爭力的獨(dú)立特渠體系。

不打價格戰(zhàn)的“底氣”，在于彩食鮮業(yè)務(wù)中有一半生鮮食材的供應(yīng)。

初級農(nóng)產(chǎn)品銷售利薄，彩食鮮工廠能做生產(chǎn)加工的服務(wù)集成，提供魚要?dú)ⅰ⑷庖懈睢⒐咭淼燃庸し?wù)，能產(chǎn)生附加值。做出服務(wù)溢價。

而未來，彩食鮮工廠并非設(shè)定為簡單的加工車間，而是一個集成研發(fā)產(chǎn)品中心。如同永輝的生鮮供應(yīng)鏈基地，早期以示范基地教農(nóng)民種菜一樣，彩食鮮工廠未來也是B端產(chǎn)品研發(fā)的示范車間。研發(fā)后找專業(yè)性O(shè)EM代工公司規(guī)模生產(chǎn)。

類似麥德龍全球較強(qiáng)的定制產(chǎn)品能力，針對B端用戶研發(fā)生產(chǎn)自有產(chǎn)品，導(dǎo)向B端客戶接受。B端用戶有規(guī)模量做基礎(chǔ)，加上用戶需求數(shù)據(jù)，更易結(jié)合B端用戶需求做C2B定制。

因?yàn)橛泄S能力，目前，彩食鮮戰(zhàn)略清晰，有取有舍，主攻大公司、頭部企業(yè)，而“中小餐飲店、夫妻老婆店，不是現(xiàn)階段彩食鮮所要的”。

“中小餐飲店、夫妻老婆店大都是互聯(lián)網(wǎng)平臺用低價砸出來的。一旦沒有價格優(yōu)勢，就會出現(xiàn)非忠誠客戶的流失。B2B平臺單單靠價格強(qiáng)勢拉流量，時間不會太久。可能還要在供應(yīng)鏈上要加強(qiáng)，讓客人形成黏性。”

作為B2B平臺的組織者，彩食鮮重視自身的履約能力。一是差異化提供高附加值產(chǎn)品。比如生鮮食材供應(yīng)上，一些平臺基本供的是毛菜，彩食鮮供的是經(jīng)過整理以后的凈菜。得菜率高。

二是用技術(shù)做提升。彩食鮮的技術(shù)曾讓團(tuán)隊(duì)自己都不滿意。技術(shù)應(yīng)用一度是彩食鮮的短板。比如客戶下單全部用手寫，寫完以后通過微信傳到彩食鮮。彩食鮮前臺收到訂單后，將訂單內(nèi)容輸入到系統(tǒng)，人工匯總，分配采購員任務(wù)和物流用車。彩食鮮的技術(shù)應(yīng)用如今要全面改版、提升。

針對APP下單不實(shí)用的問題，彩食鮮正在攻克匹配B端客戶采購習(xí)慣的下單系統(tǒng)。未來客戶下單只通過兩種模式。一種通過語音，直接進(jìn)入彩食鮮后臺系統(tǒng)，不再需要人工去錄用一遍；第二種是支持手寫，彩食鮮系統(tǒng)自動掃描識別入庫，按訂單自動分配采購員任務(wù)和物流用車及路線安排。整個系統(tǒng)可以連接上下游和內(nèi)部全流程自動化訂單安排。高效、穩(wěn)定、減少訂單錯漏率。

彩食鮮工廠內(nèi)的企業(yè)購訂單用電子顯示屏按出貨、到貨時間，實(shí)時同步訂單分揀作業(yè)流程。

第三是把食品安全放在第一位。彩食鮮對食品安全采取高壓態(tài)勢。日常的監(jiān)控到田間地頭的監(jiān)控，到了彩食鮮工廠還要檢測一次。彩食鮮每個工廠都成立了獨(dú)立的高端檢測室，再跟中檢、SGS、天祥等權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)合作。

六 壁壘                                       

當(dāng)然，彩食鮮要成為“中國版Sysco”一個市值超過500多億美元的B2B巨頭，規(guī)模比永輝還大。還有一段長路要走。

在to B市場，“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)，也會付出集團(tuán)軍的代價相對游擊隊(duì)的船小好調(diào)頭，更自由運(yùn)作，彩食鮮作為正規(guī)軍要付出更高的合規(guī)成本。此方面，以更大的集團(tuán)運(yùn)作to B模式的麥德龍有前車之鑒。

彩食鮮的機(jī)會，布局上占了先機(jī)。經(jīng)過3年的運(yùn)作，整體是正向發(fā)展，客戶認(rèn)知度和認(rèn)可度和簽單率的同比抬升，說明彩食鮮的業(yè)務(wù)方向是對的。

而整個賽道很大。餐飲市場總共是4萬億，按照消費(fèi)途徑、餐飲毛利計算，單生鮮食材B2B就是大概15000億的盤子。而快消品、日用品的企業(yè)購市場更大。現(xiàn)在，永輝超市的食品用品團(tuán)購業(yè)務(wù)，非“到店”部分也都由彩食鮮來承接。

工廠跟物流倉的投資，對資金的需求比前端門店要更大一些。在短期3年里，看不到盈利。一旦布局完成，“天網(wǎng)地網(wǎng)”形成以后，別人切不進(jìn)來的時候，是B2B賺錢的機(jī)會。

依托永輝的規(guī)模化優(yōu)勢和現(xiàn)成的供應(yīng)鏈，能支撐彩食鮮快速切入B端市場，形成突出的品類和價格的競爭力。而彩食鮮的份額增長，也能反哺永輝超市從單純面對2C市場，形成2C＋2B的更大市場布局。

包括目前彩食鮮正在小規(guī)模試跑“無店鋪零售”模式，提供單位“到家”，就是試圖把永輝超市搬到每個企事業(yè)單位的食堂去。永輝的最終目的，還是要B端輻射到C端。

市場選對了，客戶選對了，在通往終點(diǎn)的B2B賽道，看上去彩食鮮心無旁騖。

2019年，彩食鮮的重心就是建起壁壘，做出價值。