數字化賦能改善傳統產業

供應鏈痛點的實踐

中糧福臨門營銷供應鏈部總經理  劉金華

二一九年六月

現在做物流也都在提智能、自動、無人駕駛，其實是一種焦慮。今年618剛結束，京東的成績單達到了2000多億，值得關注的是京東物流在活動結束后，能馬上計算出5億多公里配送的實際執行方案，其中92%的訂單可以實現次日達和當日達。對傳統貨主來講，這是引起焦慮的很重要的原因。

一、數字之變

“沒有方向盤，沒有駕駛員”。2017年12月4日，深圳的無人公交已經測試成功；2019年5月17日，鄭州智慧島5G智能公交已經試運行。物流相關領域正在發生快速變化。

我們可以看到故宮的數字化。故宮2017年就已經把售票處的牌子摘下來了，取消人工售票窗口，只接受線上APP訂票。游客不降反增，2017年游客達2000萬人。購票等候15分鐘，縮減為排隊驗證的5分鐘，相當于累計節省了380年。此外，故宮院長的另一個杰作，他對男女比例和上廁所的時間進行數字化分析以后，得出女廁所的數量應該是男廁所的2.6倍，2015年十一節假日期間，故宮將一些男廁所改為女廁所，首次出現了男性游客入廁需排隊的情況，這也是數字化能夠給我們帶來的改變。

“你失敗了，但是和你沒關系！”。康師傅表示每天方便面下降了40%銷量，是不是競爭對手干的？但是我們看到統一也下降了，最后分析原因得出結論是美團干的。后來又站出來一個，高鐵說是他干的，因為他的速度可以讓大家平均六小時到家，就不需要在火車上吃飯了。前兩天雷軍發布了一種可以寫17萬字的筆，基本上傳統筆芯寫5到6萬字，這也是了不得的，且只需要一塊錢，搞得文具巨頭晨光徹夜無眠。而且小米的抽油煙機和燃氣灶加起來只賣1999，不僅能和手機連接，還能自動排煙，還免費上門安裝和五年質保。

OFO退押金排到哪了？如果是真人去排隊退款的話，1300萬人的隊尾在新西里。我的退款排名是1560多萬，我可能得到斯里蘭卡去排隊。這其實就是互聯網思維，就像美國直接判人300多年有期徒刑，跟這個一樣，我不是不退給你，只是需要在那個時刻退給你。數字化的思維其實比數字化更重要，這是平時我們思考問題的方式和角度。

二、中糧&福臨門

中糧收入比較大，它在全球業務的占比已超過60%，在巴西有地種大豆，油料油籽來源遍布全球，已經是世界最大的食品加工企業，現階段，在糧油行業已經站在了世界的十字路口。

中糧是全國加工能力第一的糧油企業，擁有規模工廠總數30家、自動生產線數500條、加工能力2400萬噸、灌裝能力500萬噸。同時，中糧擁有著高滲透率的傳統營銷體系，有100萬家售點賣福臨門油。我們的供應鏈流程跟大家差不多，原來分五個渠道，現在可能又再細分，電商又再細分，可能以后就像電商一樣，千人千面，一個人就是一個渠道。

需求預測是供應鏈中最重要的方面。然后就是供應鏈的三個重要的能力可靠性、響應性、敏捷性，可靠性就是貨得運出去，響應性就是當日達還是次日達，敏捷性就是大部分快銷品會有不集中，可能是到月末、季度末沖銷量壓貨，那個時候能不能夠有彈性，這也是比較重要的。

如何保證以上幾個方面的能力，在此用一個思維導圖去分解。傳統企業會存在幾個痛點：1.信息斷點，就是多級的訂單；2.存貨孤島，因為我們有很多存貨，可能是占整個銷量的幾倍甚至十倍，它分布在整個市場環境中，但是我不知道它在哪？有多少？效期是什么樣的？3.多次搬倒，一級一級地去搬運，其實這些搬運是不產生效率的；4.陌生的消費者，因為我不知道我的貨賣給誰了，我不知道消費者今天吃了這個產品他有什么反應，因為我不知道，我跟他建立不了聯系，這可能是對生產者來講最可怕的或者說最重要的一件事。

對供應鏈做一個簡單的價值分析，從訂單一直到送達，經歷了多少步，這些運作的過程有多少是增值的、是有效的，有多少是在浪費和等待的，其實就是我們這樣的企業將近一半的時間是無效浪費或等待的，也就是說貨車其實并沒有跑起來，它是在等著被點，在工廠門口去排隊，然后在等著裝貨，裝完貨等著發車，發車到經銷商那又等著去卸貨，這些占了將近一半的時間，這其實是一種浪費。所以說我們不能壓價格，但是可以壓這些時間，而數字化可以幫我們去做這件事。

三、福臨門數字化升級

1.風險的源頭數字化預測

我們看到，6月17日晚上，四川長寧發生地震。在德陽市，如果你11點還沒睡覺正在看球的話，電視會突然彈出一個消息框，說地震還有49秒到，這是非常厲害的，它是直接貢獻價值的。今日頭條隨即公布一條數據，預警時間為3秒時，可減少死亡14%，時間為10秒時，減少死亡39%，時間為20秒時，減少63%。這是非常了不起的。這說明預測比當時的預防更重要，就是說防患于未然更重要，這是梁啟超曾經說的。

大家知道梁啟超死于什么嗎？他是死于醫療事故，在協和醫院，他本來是有一個腎出了問題，需要把腎割掉，結果把好腎給割掉了，結果就沒有結果了，后來他還是比較大度，因為那時候他是非常支持西醫入中國的，所以就把這事壓了下來。后來調查發現是護士在畫十字的時候畫反了，也有說不可能的，因為醫院特別重視，副院長親自主刀，這個環節不可能忽略。后來高曉松考證過，他說有可能主刀醫生的確是看了，結果他可能把片子又拿反了，他看了反的，他說不可能，然后把片子拿回來就對上了。

不知道是真假，但這事是真事，就是說源頭一個簡單的錯誤，在整個供應鏈的盡頭會被放大到無限大，甚至危及生命。我們解決問題的思路一定是在源頭上去解決，就是所謂的預測。

2.協調訂單均衡性

我們也在做預測，包括貨量不集中，訂單不集中，我們拿所有的經銷商去分析，我們看球的大小代表訂單的數量，球往右側的程度是代表增長率，也就是誰對我們比較重要，往上其實是我們創造了一個供應鏈的概念叫旬差。什么叫旬差？就是每個月三旬，你下旬的訂單數除以上旬得到一個數值，如果這個數值是1或者接近于1，則表明它是比較均衡的，也就對整個生產供應鏈系統都是好的，但如果他這個值越大就說明是不均衡的，也就是在壓貨。

有的客戶的球已經很大了，就說它的量很大，如果他是這個數值的話，相當于最后十天、甚至最后五天是五六倍的開始，他的訂單節奏相當于高爾夫球桿似的曲線。這是很可怕的，這會導致前面提到的“貨到哪了？”的現象，因為那個時間都已經被我們吃掉了，給貨車司機的時間沒有了，所以我們要解決這個源頭，這樣對大家的運輸質量會更有效。

3.福臨門訂單節奏預測

每一天訂單來源的預測，我們積累了十年的數據，有可能我們比銷售更了解他的需求。我們需要給銷售算出來大概率的需求訂單，這個數字化以后，就可以對全國的訂單提前做預判，訂單從哪來的、需求量有多少等。

4.全國一體化庫存

我們全國的中轉倉用的一個WMS系統，可以做到一盤貨一體化，這是基礎的一些送達的工作。

5.福臨門運力分布預測

這是運力的分布，就是說在哪個區域，我們的運力是大的，是需求量大，這樣的話我們可以跟我們的合作伙伴共同預測，如果旺季來臨他的需求可預測，這樣的話可以層層分解給一個司機、給一個車隊去預測，幫他們確定中秋節前七天每天拉多少貨，這肯定就跟提前訂機票一樣，一定是穩定性最強，成本最低的。

6.運輸路線的數字化

這是我們300多條線路從發貨點到送貨點的實際表現，我們把每一條線路都數字化了，一旦出了問題，我們能直接分析出來他到底是怎么了。舉個案例，我們從天津塘沽到唐山這條線數字化以后，可以做三個固定：固定車輛，運輸車輛可以固定下來；然后跟經銷商確定固定數量，我可以實現滿載率最高；甚至固定時間，每周班輪式發貨。這對經銷商來說只是個選擇問題，但是對后端司機就太重要了，至少這輛車會穩定地為我們服務，所以整體就是從穩定性、滿載率，然后包括我們上邊的生產、產運都能均衡，在數字化以后這些都能逐漸推動。

給我們承運的所有車輛都有系統單、身份證號和車輛車牌賬號，他們曾經提供的服務就留有記錄和時間評價，如果出現串貨，或者車出現問題，我們甚至可以在系統上拉黑車輛，這能夠幫助車隊和第三方公司來管理司機。因為為我們服務的不直接是第三方公司或者車隊，其實就是司機和車，這樣的話我們系統拉黑以后，他不能在我們任何一個區域下單，系統進不去他就沒法運這個貨，這樣的話就可能從源頭上避免我們貨運風險。

另一個作用就是福臨門全年運力模型。因為大部分快銷品，特別食品都在下半年的運力，然后定了一個很高的預算，上半年很差，那下半年行不行？大家都覺得下半年可以追回來，但是運力也有天花板，就是每天50萬箱。把我們2018年的運力情況進行匹配，2019年已經實現的按實際數據去匹配，然后未實現的就按去年的模型去跑，結果顯示紅色跑到最后11月19日的時候就跑不動，它已經不能按原來的節奏去跑了，必須滿足每一天要運出的天花板數，所以這個特征就表明可能我們已經失敗了，就是說我們可能完不成預算了，因為從那天起，我們不可能完成超越50萬箱天花板的運量。這個預測可以提前讓我們安排，給銷售壓力，不是說想什么時候運都能運得出去的。同時的，這樣跟銷售溝通起來也更有效，更能說服他，這也是數字化物流以后為我們帶來的價值。

7.數字化帶來的收益

通過數字化去編輯和管理庫存，可以使新鮮度、老庫存、及時送達率等庫存問題變得更有效。月均存貨降低9.2萬箱，帶來1379萬元存貨成本下降，增效費用83萬元/年；月均老貨齡庫存降低8.9萬箱，節省老庫存處理費用243萬元；及時送達率99.7%，高效的運輸時效帶來良好的客戶滿意度。

四、全供應鏈數字化倡議

1.部分與整體間的關系

我們是一個很長的產業鏈，如果只做其中一段，做得很精益的話并不一定是個好事。菲爾斯特定理是說“系統部分之間的聯結越嚴格，部分與整個系統越疏遠”。舉個例子，就是說左邊這個圖，這幾個部分其實是很緊密的，但是作為一個整體來講，它是松散疏遠的，拔開導線以后誰是誰根本沒有關系。右邊的圖是平衡傳統供應鏈理論，動一點都不行，牽一發而動全身，這才是原來相對健康的。

2.系統效率大于局部效率

跟局部高效來比，最終還是要納什均衡更重要。我們去火車站取車票的時候，開始這個平臺是平的，也就說身份放上去就能把車票拿走，但往往會忘記帶走身份證，后來他就改成了一個坡度，你需要用手扶著才能取到車票，但是不會忘身份證，可能第一次用的時候不太方便，但是它能帶給你更重要的東西。

全國高速總里程14萬公路，收費站700多座，3億輛車平均行駛半小時就會停下來繳費，耗費驚人。如果一次高速交費平均耗時8分鐘，那么累計等待時間5000年。ETC聯網2年直接節省28億元。中國高鐵剛出來時候，說干線已經超過了日本，但實際上那個時候日本從地鐵倒新干線平均是八分鐘，而我國在那時候還要半小時以上，當然現在越來越好了，甚至已經可以用身份證登機、直接上高鐵了，十分鐘左右就可以做到。

我們要把局部貨主和運輸，甚至以后我們的經銷商，甚至到最終端都是要聯接起來，進行需求預測，然后約定時間窗口，動態的去關聯。

“導致我們愚蠢的其實并不是我們的智商，而是我們的存量”，現在數字化可以讓我們重新再做一遍所有的事，相當于我們就重新來過一樣。站在新的起跑點，希望大家一起努力，謝謝。