多點目前做的方向是商超市場聯盟的業務架構，是一個與區域商超零售商進行技術、商品、會員、服務等層面的聯盟。

聯盟的面上意思是共享，要在技術、商品、會員、服務等能力層面進行多方共享。

背后的深層含義則在于協同，即這個生意能否做成，很關鍵的一點在于多點與各區域零售商能否產生更深度的業務協同。這是多點能否成功打造平臺的價值核心所在。

而協同最終能否產生，則在于是否能為各區域商超零售商帶來增量價值。

只有增量產生，聯盟、協同才會有意義。

一 多點

《商業觀察家》認為，多點的方向是對的。

中國商超市場到了聯盟、深度協同的時候了。

一方面，人口紅利的“衰竭”、人力物業租金成本的持續上升，以及線上等其他渠道的分流，中國實體商超零售企業需要聯盟、協同來消化成本上升壓力，并強化各自的競爭能力與盈利能力。

另一方面，中國商超市場是一個存量市場。表面上看，各家企業的經營體量似乎都不大，按中國商超的萬億規模體量看，好像都還有空白成長空間。但仔細看，其實在各個區域都形成了區域內的龍頭企業。

受制于快消KA渠道的固有流通模式、地方財政、生鮮的消費半徑限制等等因素，區域零售企業要跨區域發展非常難。即便是全國性龍頭商超企業，要進入一個新區域，也是非常難做到的。

因此，在一個存量市場 ，通過做聯盟、做協同，進而來找增量，是一個對的方向。

不僅是通過協同來提升效率降低成本獲得利潤增量，更重要的是要能夠開源、增效。降本總歸是有個限度，開源增效可能才是提升企業活力的唯一解決方案。

基于這個邏輯，來看多點當下的業務布局。

在降本提效一塊，多點的聯盟平臺方向主要是發展數字化業務，帶動各區域零售商的效率提升。比如，輸出技術資源、打造手機工作平臺、推行無人收銀方案、開展會員數字化等等來提高聯盟門店的人效表現，以及更好理解消費者。

更重要的一塊內容則是增效，《商業觀察家》的總結是，兩個層面。

一是，下沉市場。

多點當下開始跟更多三四線區域零售商建立聯盟，下沉市場。

三四線市場目前的特征是：1、很多快消大牌還未能在三四線市場充分分銷。因此，這里面存在渠道下沉的機遇。

一方面，快消大牌有渠道下沉的需求，他們需要去尋找新的增量市場。另一方面，三四線區域零售商有現成的門店、客流、本地化團隊，乃至一定倉配物流等基礎設施，因此聯合起來能集量采購，迅速幫助大牌分銷一個區域，進行深度分銷。

2、三四線區域市場，一個地級市、一個縣城。市場容量比較小，開不了太多店。造成區域內的很多零售企業年銷售都在10億-20億元規模之間。

這意味著，這樣的規模體量，他們不會有太強的議價能力，也不會有多么強的供應鏈能力，10億的銷售體量是很難支撐企業到上游做供應鏈，去基地直采的。

在員工培訓、系統上馬、技術資源、數字化、管理能力等等方面，他們也都沒有足夠的資源、資金去培育相關能力，購買相關產品。因此，他們是需要聯盟的，共享資源、集合體量，來降低成本，開拓增量。區域集量采購則有助于提升議價能力，獲得利潤空間，甚至發展自有商品。

因此，從三四線商超市場發展來看，這里面其實也需要有一個平臺型組織，來帶動各自提升。多點在這塊還是找對了市場。承擔了一個服務平臺的角色。

二是，供應鏈增量。

商超市場主要做生鮮、食品、快消商品。剛需高頻、短保易損。

這決定要做好這個市場需要強管控，或者說會往強管控方向走。

因為不管控，高頻民生商品的毛利額低。如果做不出效率，控制不好損耗，也就做不出利潤。比如，如果做“二房東”模型，開一家店生意好，商鋪租金就要上漲，邊上馬上也會開出好幾家新店。如果沒有供應鏈帶來的效率優勢，沒有差異化，銷售只會被分流。最后，大家都是在為房東打工。

因此，從供應鏈這個角度來要增量，也是做聯盟的一個對的方向。因為區域商超規模都太小，無法獨自架構供應鏈，而供應鏈有利潤。

多點目前在做的是，其實也是一個供應鏈的服務平臺。即集合區域商超，打造服務平臺與上游直接對接。進而可以縮減中間環節，提升供應鏈效率與采購議價能力。從而釋放利潤空間。

多點在這塊的優勢則在于，充分實踐于深耕一線市場經營的物美。多點的大牌資源足，跟大牌有充分合作經驗，也有基礎體量優勢。對大牌的理解能力強、熟悉游戲規則。對商品潮流理解則更領先，因為一線市場是最先感知潮流變化的。

在零售端，多點也是能比較好理解商超企業的需求、問題的。考慮到商超企業是相對更復雜的業務模型，需要對商品直接管控，所以，這樣的理解能力還是比較關鍵的。

二 張文中

《商業觀察家》有時會試圖站在物美、多點創始人張文中的角度來“換位思考”。我們的格局不夠，看問題比較粗淺，但我們還是會去想。

《商業觀察家》在想，為什么多點是張文中做出來的。中國其實有很多比物美體量還大的商超零售商，我們也知道一些企業也曾經想做多點的類似模型，但到目前都沒有做出來。

同時，中國的平臺型組織則很少。到現在為止，中國消費零售市場上有幾個平臺企業？阿里巴巴、美團、京東、拼多多等。且大多都是互聯網創業公司。

多點是怎么從線下孵化出來的？為什么會這樣？

《商業觀察家》將此理解為張文中的逆襲。

表現為5個方面。

一、基礎盤。

跟老一輩人聊張文中，尤其在北京，很多人都會說張文中以前是很厲害的人。“風頭”和市場地位，不輸于同樣誕生于北京、當時的風云人物國美黃光裕。

目前商超市場成長起來的本土企業，在當時，也都還夠不上物美的“風光"。

張文中則是很早就理解到規模之于零售業的意義。在正確的時間，物美做了很多收購，比如收購美廉美等，也參與了很多國企混改，有豐富的相關經驗。

這對于多點理解當下零售市場，如何做好協同、整合，打造聯盟平臺。可能是很重要的一筆財富。

二、知識結構。

張文中的學歷很高，博士學位，有過博士后工作經歷。學的是數學、系統工程等領域。很早就赴美學習，接觸了硅谷。

這在本土實體零售企業的創業者中，是很少見的。

最早創業時，張文中做的也是軟件生意，但可能因為業務啟動太早，軟件賣不出去（當時零售企業規模小，還沒有大規模連鎖化發展）。隨后自己開超市，算是”歪打正著“。

這也意味著，對于技術、對于數字化。張文中是有很強理解能力的。對于技術發展趨勢，及商機是有把控能力，也能相對更低成本構建業務。

三、年齡結構。

當2013年，張文中出獄時，張文中51歲。兩年后，張文中創立了多點。2018年，張文中洗清了罪名，被改判無罪。

既有知識結構、業務基礎盤，加上仍能干事業的年紀、以及好勝心。讓張文中并未消沉，逆襲二次創業。

四、資金體量

舉個簡單例子，在北京，所有大賣場企業加起來的利潤，可能都還沒有物美一家利潤高。

這個體量，以及在北京這個技術、信息、資本、人才的集中地，多點是有先發優勢的。

五、產業特性

因外部原因，張文中錯過了電商發展的黃金階段。但好在沒有錯過線上線下融合的時代機遇。

而超市是非常細碎的行業，非常注重過程、流程的行業。相比餐飲等，要線上線下融合打穿更難，因此，擁有線下經驗基礎，其實是有優勢的。

近期，《商業觀察家》也群訪了張文中，張文中也重點談到了多點定位、西南市場、前置倉，以及新零售。

《商業觀察家》將張文中的部分回答內容整理如下。

1、關于多點定位

張文中：今天競爭是很激烈的，沒有互聯網的時候，我們都還過得去，每年都還有利潤，做一個小型企業也是不錯的。

但是要在今天這種情況下：消費升級提出了新的要求。市場競爭加劇。再加上經濟增長新常態，（宏觀經濟）不再像以前每年百分之十幾同比增長。

這種條件下，零售企業必須靠徹底擁抱互聯網來提高自己的能力和水平，真正讓自己的效率上來，真正要進入消費者服務的一個新的高標準時代（線上線下一體化）。

多點要跟超市一起擁抱互聯網。擁抱互聯網則得從上到下，從思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。

這個高標準時代，多點是要把標準拉起來。比如說，現在多點提供的一些服務包括“全民巡檢”。消費者逛店對于門店有何改進建議，可以隨時隨地拍照上傳APP，并發文字，甚至下一步可以發語音。（通過技術、數字化來實現零售商與消費者更好的互動）。后臺人工智能則可以做統一處理，然后進行服務。

這些事情如果是一個獨立的零售企業做很難。為了做到這一步，多點有一個很大的技術隊伍來做這個事。

除此之外，現在零售企業系統怎么辦，相對來說以前系統還是比較落后的。因為我是做這個的我比較清楚，零售可能覺得這個不太重要，所以對系統不是特別上心。

但是今天互聯網時代，已經要求對于商品的管理，對于用戶的管理要精準化，你還是以前的那種不行，你自己開發也開發不起，也跟不上。

所以多點承擔了這樣一個責任為零售企業賦能，而且大投入，真正做到一兩個禮拜發一個新版本。

現在中國零售企業規模依然是非常小的，比如在發達國家銷售額在一百億美元以上的企業、一千億美元以上的企業很多，中國真正銷售額在一百億美元以上的企業屈指可數。這都說明經營的水平。因為一旦大規模經營，要求你有能力，真正能夠非常好的評估你的用戶，而且你的商品供應鏈要達到相當高的水平才可以。

為什么多點老說多點是個聯盟呢？

它是技術聯盟，同時也是商品的聯盟、供應鏈的聯盟、會員的聯盟，也是服務的聯盟，也是高標準的聯盟。

20多年前，我們（零售企業）心中的目標是沃爾瑪，是個成熟的市場模式。到今天則沒有這么一個成熟的商業模式，它更具有挑戰性，而且我們也覺得這個需求是非常大的。

我們也覺得這樣一種模式得到了國際同行的認可，這充分說明這個道路是正確的，我們會堅定不移的走下去。

2、關于前置倉

張文中：前置倉和店鋪放在一起（店倉合一），我覺得肯定是更有效的。大家可以想一下，比如你的一個商品，現在消費者希望你半小時送到，在這種情況下你只有通過前置倉送貨才能得到保證。而且到了生鮮和冷凍品項上面更是這樣。

這就證明了前置倉是有存在價值的。既然它有存在價值，那前置倉和物流中心之間肯定是需要有一個供應鏈來連接。只要是有供應鏈連就要講效率。前置倉要有充分大的銷量，如果前置倉和你的店鋪放在一起，就意味著這條供應鏈得到共用，共用的話價值就會更大。

所以，我認為店鋪和前置倉在一起，可能是一個比較好的選擇。

（但對于前置倉）單純送菜的這個事現在已經有所降溫，因為單純送菜的模式要想真正進入一個良性循環，肯定是比較艱難的，我在這個行業這么多年，這一點我還是比較堅信的。

我對這個事情的看法，就是說不會認為它還會持續的熱下去，現在的頭腦已經冷靜一些了，我們也可以再看幾個月這個方向是怎么發展的。

3、物美參與了重慶商社混改，對于西南市場有何規劃？

張文中：首先西南市場是很活躍的，多點和重百超市的合作已經很久了，而且取得了成果。現在線上線下的占比到了30%，應該說發展很快。

我也相信這一塊還會有比較大的增長。其實多點是非常鮮明和一部分超市合作，不是所有的，特別強調區域，為什么要強調這個呢？

在于只有你很認真的尊重商家的這樣一種訴求，那么，商家才會跟你有很認真、很全面的合作。

由于多點在一個地方有限接入，甚至很多區域只圍繞著一個超市來提供服務。所以這樣的話，會員資源確實是大家真正共享的，而不是說把你的會員也帶走了。

多點現在已經具備了比較強的線下跟線上的導流（能力），比如多點作為最具流量的這樣一個電商平臺之一，能真正把人重新帶回到店里。

多點也注意到特別是一些三線和四線城市，通過多點確實讓大商家直接觸達過去它根本夠不到的地方，而且觸達之后能夠真正讓這些消費者得到一些過去他可能得不到的商品。比如一些知名品牌。

4、生鮮和鮮食在供應鏈共享一塊，有沒有相關規劃？

張文中：關于生鮮和熟食，我認為這一塊結合國家對于食品的要求，結合消費者消費升級的需求，現在這個變化和數字化這樣一種革命是相輔相成的，不是矛盾的。

就是說你要做全面的數字化，但同時你也必須對于你的商品進行改造，包括商品整個流通的過程，甚至初步加工的過程，甚至包括深度加工的過程。

比如現在大家越來越充分認識到對于超市，甚至包括便利店這種直接吃的業態。一定要可靠、安全的來生產。

從多點+超市的模式，現在這種包裝菜和包裝水果大有潛力。（我們）每天的蔬菜都是不同顏色的包裝，且必須在當天銷售完，不賣隔夜菜。

最早的時候其實做這樣的嘗試，做大量的預包裝的蔬菜和水果，主要還是為了線上消費者的需求。但是后來隨著發展，發現到店的消費者同樣需要這樣的服務，而且這個服務產生了比較好的效果。一方面消費者滿意度提高了，另一方面減少了城市垃圾，不會再現場翻來翻去，店鋪也減少了損耗，減少了人力投入。所以這就是一個典型的和數字化相結合的商品創新帶來的效益提升，帶來的體驗改善的例子。

5、關于新零售

張文中：互聯網時代，零售業必然要變化，怎么變？這是需要大家付出很多心血的。

（過去幾年）線上向線下進攻（新零售），做一些新的嘗試，這都是對的。

而且我也不是特別關注大家叫新零售的店鋪關店，

因為你只要是進入了開店的領域，總有開的好和開的不好的（開店都有成功率）。所以我覺得這個不用過度解讀。

但是有一點可以肯定，就是老百姓既需要到店，又需要到家。那么，到店必然是數字化時代重新改造的，怎么把到店鋪與到家服務真正整合在一起，同時對這個供應鏈進行真正數字化的優化，讓它效益最高，成本最低，體驗最好，我覺得這是我們最需要去做的。

今天的創新是以一種前所未有的方式在進行，過去創新大家都是比較小心的，小步試錯，現在則可以大踏步的試。現在資本市場也支持這種創新。我相信未來會更好。